第五单元哈佛经理领导权力-第23章
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（5）在考评工作人员效益时，可根据工作上的要求效益评定其等级。
2。工作分析步骤
工作分析的步骤有下列各项：
（1）收集背景资料：包括机构或企业现有的背景资料，如业务项目、组织图、各部门职责。
（2）选择具有代表性的工作加以分析。
（3）收集工作各项分析资料。
（4）撰写工作说明书。
（5）撰写工作规范。
3。工作分析方法
进行工作分析须有训练有素的专业工作分析人员，工作分析一般采用下列方法进行：
（1）观察（Observation）。
为对所分析工作获得真实了解，分析人员可到工厂实地观察。分析人员于观察工作时，必须要注意工作分析要素：〃做什么〃、〃如何做〃、〃为何做〃，以及工作中所包含的〃技术〃，来探求工作的内容。
（2）问卷（Questionnaire）。
由分析人员制作工作分析问卷，问卷中包括工作内容，职责，使用材料与设备，以及工作上所需的知识能力等事项。
（3）面谈（Interview）。
较多公司雇用工作分析师，对工厂人员举行面谈、访问，以获得一切有关资料。此法亦是国外企业界使用最广的方法。
4。工作分析的项目
工作分析在进行时，应包括哪些项目，需视分析的目的而有所不同。一般而言，工作分析包括以下项目：
（1）工作名称。此名称是公司用以招聘人员，或工作人员之间彼此所用的工作名称。
（2）聘请人员数目。同一工作所聘请工作人员的数目和性别。
（3）工作公司。指工作所在的公司，及其上下左右的关系，亦即说明工作的组织位置。
（4）执行的工作。工作人员为达成其工作目的，所需执行的任务。
（5）职责。此项因素是工作人员所负的责任，包括所予监督及所受予监督程度的高低，因错误结果所造成的损失程序等。
（6）工作知识。圆满处理某一工作，工作人员所应具备的实际知识。
（7）智力的应用。适当执行工作任务时，必须运用的智力及其方法。
（8）经验。工作是否需要经验及何种经验，此因素对人员招聘、训练及评定工作价值、决定工资都很重要。
（9）教育与训练。工作人员需具有怎样的学历及应受怎样的训练，此资料可用为训练工作所需。
（10）熟练及精确。此因素适用于需用手工操作的工作，工作的精确可用允许差误的限制说明。
（11）装备、器材及补给品。此包括工作所使用或所处理的装备、器材及补给品。
（12）与其他工作的关系。表明该工作与同公司中其他工作的关系。
（13）体能要求。表明该工作人员体能状况的要求，包括视力、听力、跳越、爬高、举重、推力等，此因素对需靠体力工作的人员甚为重要。
（14）工作环境。包括室内、室外、温度、湿度、噪音、光度及工作危险性等。
（15）工作人员特性。指执行工作的主要能力。包括四肢的力量及灵巧能力、感觉辩识能力、记忆、计算及表达能力。
（16）工作时间与轮班。工作时数、工作天数及一次轮班的时间幅度，是工作分析的重要资料。以上所列分析项目，并非所有职位均需包括，例如在办公室担任内勤工作者则上列的〃熟练及精确〃〃装备器材及补给品〃〃体能要求〃〃工作环境〃等项目可以不必列入。
5。工作说明书与工作规范
工作说明书与工作规范是工作分析的成果。该两项业务是人事管理的一切基础。
（1）工作说明书（Job Description）。
透过工作分析程序所获得资料，可撰写成工作说明书。
工作说明书的详尽程度或项目需视工作说明书使用目的而定。如果工作说明书是用来教导人员如何工作，则工作说明书对工作内容必须详加说明。如果工作分析的目的是为了工作评价，则应着重工作职务的繁简及责任的轻重。至于如何撰写工作说明书始能符合企业需求，以下各项值得注意：
①说明书须能根据使用目的，反映基本的工作内容。
②工作项目应包罗无遗。
③各说明书间文字措辞应保持一致。
④文字叙述应简洁清晰。
⑤工作职称可表现出工作技术水平及职责高低。
⑥可充分显示各工作间的真正差异。
（2）工作规范（Job Specification）。
工作规范是工作人员为完成工作，所需要的知识、技术、能力及所应具备最低条件的画面说明。工作说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的人员资历，后者主要是用以指导如何招聘和录用人员。为了简化，工作说明书与工作规范都合并一起。工作规范成为工作说明书中职位担任人员需要的资历条件之一。
□ 职务设计激励法
1。消磨干劲的因素
一个组织实现目标，将必要的任务交给成员负担，成员各人的〃职位〃形成制度，而所分担的任务便是〃职务〃。就职务份内工作的特征来看，都有重复、相认和互相牵扯的关系。
在现场，我们经常可以耳闻员工们由于职位和职务的关系，而带来实际行动上困扰的烦恼。
往往因为处理千篇一律的事务，而感到单调乏味。但管理人员必须有管理效率，必须随着专业化的发展而日益扩大观念。换言之，必需留意公司组织原则的正常运用。
职务设计的原意是，设计一项合理编排组织所承担工作的方法，根据组织编成的基本方针，其目的是力求组织效率的提高，然而，恰如其反是讲求专业化，讲求效率的，其职务担当者的工作意愿和干劲便消失得愈快，就产生〃人际疏远〃的现象。
2。职务设计的观念
过去注重效率的职务设计，是以达成组织目标为原则。其方式大都是，首先制作一个组织各阶层和各部门之间职务分配的连锁系统，然后再根据其职位安排任务。相对的，当前的职务设计则以如何妥善安排职务，使职务担任者乐于从事工作为优先考虑。也就是说，所谓职务设计的目的，即激励从业人员的工作意愿和干劲，该如何设计职务的观念。
因此，在工作层面的要求与人性的要求，没有对立只有统一的情况下，利用技术的改革，将原来需由人工处理的工作，交由机械操作。而多关注从业人员的高学历化，高龄化，以及工作意愿和价值观念的变化。
过去，人们对工作的传统看法，只是因为经济上的必要才迫不得已，在别人的指示、命令之下消极地工作。现在已大异于前，对人而言，工作有其本身的意义，是为达成自订的目标，而自动自发的努力行为。而传统的职务分配原则的应变能力，已不符合当前的需求，于是遂发展出这种新观念。
3。职务设计的方法
（1）要求工作性质本身不是来自他人的压力，而是发自内心，设定目标，并努力促其实现的行为，那么解决职务施行当中一切问题的主体，便是职务担当者本人。也就是说，设定目标，准备实施，评定结果这三项P。D。S。工作的循环必须由职务负责人承担。对工作循环中所发生的任何问题，上司仅站在辅导的立场；工作的运作几乎由当事者发挥创意，靠个人的自我努力和自我统制的能力去解决。简而言之，职务担当者已脱离了完成指定工作的立场，他必须从本能的劳动中，发挥解决、判断问题的能力，以求成果的实现。
因此，职务担当者除了承担未来D（实行阶段）的任务之外，尚需主动参与P（目标、计划设定阶段）的决策，以及对施行结果S（观察、评审阶段）的自我评价。可以说是工作P。D。S。全循环的全权负责人物。此种方法称为职务充实（Job enrichment），是职务设计最主要的方法。
（2）相对而言，若仅承担D（实行阶段）的任务，也应避免职务内容极度专业化、单纯化，尽可能包含多项工作内容，藉以发挥由于长期单一作业，而被埋没了的才能。此种方法称为职务扩大（Job enlargement）。
职务扩大的目的是，藉多项技能的工作，使体力劳动趋于健全，因此需要一些判断能力。但其本质上只是以此唤起人们正常的身体机能，与激励劳动意愿无关。然而，如能赋与相当程度检讨作业的权力，则具有提升职务担当者自律性的效果。
由职务担当者于固定期间内完成既定任务之后，有依次参与其他职务计划的职务转换（Job rotation）。在此虽然不可能有职务再设计、职务变更等情事，不过透过职务转换，对扩大企业体的知识领域，恢复从业人员之间信赖、和谐等，都有很大的帮助。
最后是公司上下业务改善运动的一贯计划，以及操作简单化（Work simplification）。这两种方法都采用经济学的理论。操作简单化本来的目的是，详细分解职务内容，排除不必要的操作程序，重新设计人人安心工作的职务内容，以实行更高效率的操作计划。
不论如何，如何使从业人员从工作当中，酝酿出工作意愿和干劲，是当前职务设计的最大课题。
第六章 哈佛经理组织管理标准
一、组织管理标准
□ 人事组织特性
1。担任参谋功能
人事组织是人力资源管理的辅助性组织，它不能也不可能直接管理各部门员工，但可提供各部门管理员工的意见。人事组织运用其人事专门职能制定法规，拟定计划，提出方案和处理意见，使各用人单位在管理开发其人员时有所依据。
2。担任服务功能
人事组织应是面对各部门的服务性组织。各部门对人员的需求、知识能力的提高、员工的困难。人事组织有责任给予帮助解决，因此人员招聘、人员培训，事务处理就成为人事组织的任务。服务帮助解决不但需要立即提供，并且能使各用人单位感到满意。
3。担负领导功能
人事组织另一重要任务是担任人力资源管理的领导功能。为使企业人事管理达到公平，以求各部门间人事处理均按照同一标准，人事组织不得不担任这一领导任务，例如用人人数、工资核定、人力经费预算等，人事组织有责任加以协调。可通过首长对用人单位行使其权力，不过这功能在运用时，必须取得各部门同意，否则很容易引起误解与冲突。
4。管理人力资源
企业中虽有人事组织，但其任务是在提供人力资源管理、开发的服务及领导功能，而人员管理和开发仍是各级主管职责，例如人员工作分配、业绩考核、职位调整以及培训的执行，无一不是其直属主管人员的职责。人事组织是一辅助部门，其目的是协助各级主管人员管理任务，真正执行人员管理的责任仍在各级主管人员的身上。
5。尊重人事组织的辅助功能
设置人事组织，既要提供各级主管对于人力资源管理开发的建议、服务及领导，要求各级主管人员必须尊重其功能，在决定人事措施前应征询人事组织的意见，使人事措施更能合法、合理及公平。例如人员的晋升资格、工资核定、奖惩标准等。在人事管理中已定有规范，人事组织提供此项规范供主管参考，如主管人员独断独行，则失去
