5616-16节科学管理课-第5章

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　　　　基于中国企业的历史成长轨道与现状，把中国企业定位在“娃娃”阶段，就是强调中国绝大多数企业还是在咿呀学步阶段，必须一步一个脚印从基础抓起，老老实实学习西方发达国家一百多年来企业管理的经验与教训。企业成长是一个在时间和空间上的积累过程，不能简单地跨越。整个国家的企业群体壮大也是一个阶段一个阶段的递进。企业管理中的细节规范需要长时间观察、评估、完善，企业团队理念与文化必须要在团队成员一道摸爬滚打中磨练出来。企业家的管理经验与方法也需要不断地在“干中学”中总结并传承。所有这一切首先要落脚到“泰罗制”所倡导的科学管理理念、精神、方法和工具的基石上。中国企业家大都没有经过科学管理的系统训练，或承接上一代人的企业管理经验。从整个社会公共管理层面来看，硬件经济指标虽然上去了，高档消费品增多了，但食品质量危机、交通秩序紊乱、矿难事故频发、环境污染、行政低效、破坏性建设等，无一不凸显出科学管理的软肋。如果不经过科学管理阶段的艰苦历练，就谈不上人的现代化，谈不上国家的现代化。这是中国企业群体成长和社会有序运行的必经之路。　　　　
　　　　科学管理是我国企业乃至国家发展壮大的关键要素。随着中国国民经济的持续快速发展，中国企业的数量以惊人的速度迅猛增长。新兴企业不断涌现，经工商登记的各类企业已达700多万户，居世界之冠。中国企业数量与规模在迅速扩张的同时，最严峻的考验首先在于这些企业的基础管理能否与之相匹配。　　　　
　　　　固本强基，重新认识并补修“泰罗制”，创造适应当今时代的“泰罗制”，推动科学管理的复兴，夯实最基础的管理能力，中国企业才有进一步壮大的可能，才能适应中国经济的快速增长，提升自身在全球产业链条中的地位，否则，所有的成果都只是空中楼阁，随时都有坍塌的可能性。标准化、流程化的科学管理理念应在公共管理、公共秩序以及工作学习等各个方面体现、渗透，成为人们生活、文化的组成部分。　　　　
　　　　科学管理思想的主要内容　　　　
　　　　泰罗的“科学管理”理论的主要内容概括为以下八个方面：　　　　
　　　　1。科学管理的中心问题是提高效率。泰罗认为，要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行工时和动作研究。让每个人都用正确的方法作业。方法是选择合适且技术熟练的工人，把他们的每一项动作、每一道工序所使用的时间记录下来，加上必要的休息时间和其他延误时间，就得出完成该项工作所需要的总时间，据此定出一个工人“合理的日工作量”，这就是工作定额原理。　　　　
　　　　2。为了提高劳动生产率，必须为工作挑选“第一流的工人”，制订培训工人的科学方法。所谓第一流的工人，泰罗认为：“每一种类型的工人都能找到某些工作使他成为第一流的，除了那些完全能做好这些工作而不愿做的人”。对第一流的人进行动作分解和优化使其达到最高效率。　　　　
　　　　3。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，用以代替传统的经验，为此需要调查研究，拿出科学依据，这就是标准化原理。　　　　
　　　　4。实行刺激性的计件工资报酬制度。按照工人完成定额和实际表现而采用不同的工资率，通过对工时的研究和分析，制定出标准制度，改变过去以估计和经验为依据的作法。　　　　
　　　　5。工人和雇主两方面都必须认识到提高效率对双方都有利，都要来一次“精神革命”，相互协作，为共同提高劳动生产率而努力。泰罗认为这就是劳资双方进行“精神革命”，从事协调与合作的基础，实现“科学管理的第一步”。　　　　
　　　　6。把计划职能同执行职能分开，变原来的经验工作法为科学工作法。泰罗主张明确划分计划职能与执行职能，由专门的计划部门来从事调查研究，为定额和操作方法提供科学依据；制定科学的定额和标准化的操作方法及工具；拟定计划并发布指示和命令；比较“标准”和“实际情况”，进行有效的控制等工作。　　　　
　　　　7。实行“职能工长制”。即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一种管理职能。他设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门，四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作。　　　　
　　　　8。在组织机构的管理控制上实行例外原则。泰罗等人认为，规模较大的企业组织和管理，必须应用例外原则，即企业的高级管理人员把例外的一般日常事务授权给下级管理人员去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。这种以例外原则为依据的管理控制原理，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制管理体制。　　　　
　　　　科学管理在20世纪20年代基本发展成熟，这一划时代的科学管理运动，应用于各行各业，并为西方社会训练了一代代职业化人才，大大地促进了生产力的发展，给人类文明进步提供了重要的方式和思想武器。根据罗斯托的经济成长五阶段论的观点，人类社会的发展经历传统社会、起飞前、起飞、成熟、高消费阶段，同时钱德勒将美国大企业发展的历史分成四个阶段：①资金的初步扩大和积累；②合理使用资金；③发展新的市场和行业；④建立新的结构。科学管理时代正是美国处于起飞阶段，又是大公司处于资金积累向资金使用阶段过渡时期。科学管理原理先是在美国杜邦公司、通用汽车公司、福特公司应用并取得成功。泰罗使管理成为科学，是管理思想发展史的一个高峰。正如德鲁克所指出的：“科学管理不过是一种关于工人和工作系统的哲学，总的来说它可能是自联邦主义文献以后，美国对西方思想做出的最特殊的贡献”。与泰罗同时代的企业家、理论家为此作出了重大贡献。如控制计划和生产的“甘特图”、吉尔布雷斯的工时与动作研究、埃默森的职能参谋制、韦伯的科层制、法约尔的组织管理、科学管理在市政管理与教育的应用。当然“泰罗制”的科学管理也有其明显的历史局限性，难以反映生产力的最新发展和管理的复杂性，尤其是对人的研究、组织系统及战略研究，也不可能解决所有管理问题。其后，在科学管理基础上又应用行为科学、系统论、控制论、信息论、耗散结构论、协同论、突变论等方法发展了各类管理学派，构成现代管理丛林。但正如英国管理学家厄威克所称，现代管理方法的核心思想都可追溯到泰罗的科学管理。


管理基本功六步曲魔鬼在细节（1）

　　　　○细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽也可打败一个宏伟的规划。　　　　
　　　　○其实细节中透现出来的就是你的敬业与负责任的程度，就是你工作的态度，对细节的重视程度就是企业基础管理技术高低最务实的反映。　　　　
　　　　○对于中国几乎所有的企业来说，企业最需花功夫、最艰巨的工作还是锤炼管理工序，苦练细节功，从不切实际地超越企业发展规律的“高空”状态中沉稳着陆。　　　　
　　　　○什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单。什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。　　　　
　　　　那不经意的一句话，肩上的一下轻拍，报摊上不经意掉下的一分钱，想到这些小事所带来的巨大影响，我忍不住思索，其实世上没有什么是小事。　　　　
　　　　——爱默生（美国作家）　　　　
　　　　“魔鬼在细节”（Devilsareinthedetails）是我感受最为深刻、最具震撼力的一句英文成语。在探讨美国一些非常有影响（包括成功或失败）的事件或是美国人讨论立法和政策问题时，这句成语的出现频率非常高。中国有很多成语可以与之相对应，如“涓涓细流，汇成大海”、“小不忍则乱大谋”、“一屋不扫，何以扫天下”、“不积跬步无以致千里”、“千里之堤，溃于蚁穴”等等。这些成语首先强调的是看似“细”和“小”的东西足以“成大事”也可“乱大谋”。　　　　
　　　　二十世纪世界四位最伟大的建筑师之一的密斯·凡·德罗在被要求用一句最概括的话来描述他成功的原因时，他只说了五个字“魔鬼在细节”。他反复强调的是，不管你的建筑设计方案如何恢弘大气，如果对细节的把握不到位就不能称之为一件好作品，细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽也可打败一个宏伟的规划。当今全美最好的戏剧院不少出自他的手。他在设计每个剧院时，都要精确测算每个座位与音响、舞台之间的距离以及因为距离差异而导致不同的听觉、视觉感受，计算出哪些座位可以获得欣赏歌剧的最佳音响效果，哪些座位最适合欣赏交响乐，不同位置的座位需要做哪些调整方可达到欣赏芭蕾舞的最佳视觉效果，而且更重要的是他在设计剧院时要一个座位一个座位地去亲力测试和敲打，根据每个座位的位置测定其合适的摆放方向、大小、倾斜度、螺丝钉的位置等等。同样是一位我们相当熟知的华裔建筑师贝聿铭先生，他却认为自己设计最失败的一件作品是北京香山宾馆。这家宾馆建成后至今他都没有去看过，他认为这是他一生中最大的败笔。实际上，香山建筑的失败并不能归咎于设计，贝聿铭对宾馆里里外外每条水流的线路流向、水流大小、弯曲程度都有精确的规划，对每块石头的重量、体积的选择以及什么样的石头叠放在何处最合适等等都有周详的安排，对宾馆中不同类型的鲜花摆放位置、摆放数量以及随季节、天气变化需要调整不同颜色的鲜花等等都有明确的说明，可谓匠心独具。但是工人们和“包工头”在建筑施工的时候对这些“细节”毫不在乎，根本没有意识到正是这些“细节”方能体现出伟大建筑师的独到之处，随意“创新”，改变水流的线路和大小，搬运石头时不分轻重，在磕磕绊绊中“调整”了石头的重量甚至形状，石头的摆放位置也是随随便便。看到自己的精心设计被无端演化成这个样子，难怪贝聿铭先生要痛心疾首了。　　　　
　　　　日本人的精细为他们的产品在全球市场上赢得了极高的美誉度。丰田社长认为丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研究开发和技术创新，而是在生产流程中一根绳索的摆放，不高不矮、不粗不细、不偏不歪，而且确保每一位技术工人在操作这根绳索的所有细节中都是没有任何偏差地执行操作规则。　　　　
　　　　为什么细节那么重要？中国的传统产业如中餐、中药、百货，这些产业的历史、经验不比美国、日本逊色吧？但我们为什么产生不了麦当劳、肯德基、沃尔玛那样的500强，或者是百年老店呢？这些产业谈不上技术创新，而且将这其中的管理、技术逐一分解的话绝对谈不上什么深奥、费解，也是比较容易领会且能很快学会，但为什么就是学不到？肯德基在北京曾与中国的中式快餐“荣华鸡”对阵过，但“荣华鸡”很快就败下阵来。中餐那么多以鸡肉为主料的辣子鸡、文昌鸡、白切鸡、手撕鸡、炖土鸡等等哪一个口味不比肯德基的