5616-16节科学管理课-第9章
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真正产生影响，最终影响到个人和组织的发展。所有这一切都在有意识或无意识的运行中。任何细微的累积最终会像滚雪球一样越滚越大。这样一个逻辑关系与算法，我们称之为“积累定律”。
“积累”贯穿于个人成长与企业竞争优势营造的整个过程。凭着长期不懈的日积月累，一方面驱动个人、组织、社会一步一个脚印地固本强基，在每个阶段上不断创造、巩固成果；另一方面各个个体从不同方向、在不同层面不间断、持续性地累积成果，最终整合、汇总为群体核心竞争优势。
“积累”还远未潜入基础管理的意识和观念中，鲜在企业管理中提及，是在管理中易被忽视和冷落的词汇。人们更多地崇拜“一步登天”的神话，憧憬“致富奇迹”的发生。
“九层之台，起于累土”，任何一项真正意义上的成功，都需要长年累月的积累，知识靠积累，财富靠积累，经验靠积累，信用靠积累，德行靠积累，口碑靠积累……没有“累土”的韧性和毅力，就构筑不出厚实的现代企业大厦，没有“累土”过程的艰辛和用心，任何一项事业都会半途而废。
文明成果的传承更需要积累。不注重积累，曾经多么璀璨辉煌的文明也会走向衰落乃至中断。
据现有研究资料表明，在我国指南针就发明过至少四次。相传在黄帝时代就发明了指南针，东汉张衡也发明过，但后来马钧、祖冲之这些大科学家一次又一次地重新发明它。原因就在这一伟大发明没有及时得到广泛传播和应用。后人无法在前人积累的基础上创新，其结果只能是一次次的重复劳动，一次次的智力浪费。
秦始皇兵马俑出土的秦青铜宝剑，历时两千余年仍熠熠闪光。经分析鉴定，其表面有一层防腐的含铬化合物的氧化层。而铬酸盐处理金属表面的技术，德国人是1937年，美国人是1950年才做到的。这种高新技术竟随着秦王剑埋藏了两千年！另一个惊人的例子是《几何原本》的翻译。明末利玛窦曾口译《几何原本》，由著名大学士、科学家徐光启笔录。但十五卷本的《几何原本》只译了前六卷，利玛窦就不干了。利玛窦说：“先传至此。使同志者习之，果以为用也，而后徐计其余。”利玛窦不太相信该译著会对中国封建知识分子发生什么大影响。当时有远见的徐光启急欲传播科学知识，也深知这一中断就不知会拖到何时，他感慨地说：“续成大业，未知何日，未知何人”。的确如徐光启感慨的那样，明朝一灭亡，翻译中断了整整两百年，直到清末数学家李善兰才译出了后九卷。但就在这两百年间，徐光启译的《几何原本》早已传到日本，影响甚深，而且，日本人连研究《几何原本》的著作也已问世。一本西方自然科学名著传入中国，仅翻译时间就前后中断两百年，这不能不令人感慨万端。
人类文明进步的关键是积累。文字、造纸术、印刷术发明以后，人类就摆脱了结绳纪事、口耳相传的困境，开始把实践经验变成文字，写在纸上，印成书籍，广为传播，所有的前人都能向后人传授自己的积累，所有的后人都能继承前人的积累，积累成为跨越时空的人类共同事业。正因为如此，文字、造纸术、印刷术的发明，才会对人类社会的进步产生如此深远的作用，并享有如此巨大的声誉。
企业成长在于积累
积累，是企业成长的基础，是企业可持续发展的先决条件。企业在运营的过程中，会遇到各种各样的问题。管理的积累，就是把这些非常细微的经验和技巧，通过不断的总结和归纳，形成一个丰富全面并适应企业特点的管理体系。如果没有留心积累，对遇到的问题缺乏总结并形成规范，企业就会总在低水平错误的循环运转之中。个人的成长与国家的发展也是如此。
企业从创业到成长，是一个循序渐进的过程，更是细节管理与过程控制积累的过程：
时间不可跨越。细节的积累需要时间，空间的扩展也需要时间。“罗马不是一天建成的”，时间的流逝，换来的是企业完善和坚实的基础。一个团队需要长时间的摸爬滚打与相互磨合才会具有强大的凝聚力与坚实的协同力。诸如“德隆系”之类的知名企业在短短的几年时间就号称拥有近百家分公司、上千亿资产，最终也免不了覆灭的命运，成为天方夜谭式的神话。没有在一定时间段内的磨合，每个人的品性、职业能力与公司扩张速度不可能相适应，如此芜杂的管理链条也不可能有足够的时间和机会去通过实践检验、修正，从而摸索出适应企业自身特色的整套明细化标准、流程，并加以规范。
企业成长阶段不可跨越。企业是一个生态系统，从产生到发展甚至衰败，都有一定的规律和特点。企业成长的过程，主要在于各阶段的管理技术、流程细节积累。从创业到成长，缺少某个阶段的积累，企业和企业家的成长就不可能是健全的。标准化、规范化、精细化需要针对企业不同成长阶段的特点和要求反反复复磨炼，并在磨炼过程中发现新的差错、漏洞、风险并详细记录下来，作为改进的基础。如此循环往复，企业的基本功方能不断铸就。
管理基本功六步曲今天的一切，都是在为明天而积累（2）
只有通过积累才可以不断形成企业规范运作的整套标准、方法。这些标准和方法不可能简单地去复制其他企业的模式或管理类书籍、教案提供的范本。管理者每天都会遇到各种各样的问题，针对这些问题有不同的解决方案，所有这些问题需要定期整理、反馈、解决，当管理者解决了一个问题之后，要加以总结、规范，以工作手册、规范要点或易错节点、特别事项等各种形式，逐渐形成细化的管理制度和方法。细化的手册或文本要明细到日常差错的记录、各个环节的特别提示才具可操作性，定期对照检讨、添加。这样下次再遇到同样的问题，管理者或其他人便可以参考以前的经验和手段。这些问题和改进措施是这个企业独特的，是这个企业在日常运作与团队成员一道摸爬滚打中发现的，别人不可替代。只有这个企业的团队才会认识得如此清楚，并在原有的历史与当前的现实基础上往前递进，这样一个连续性过程是不能随便隔断。
积累的最终结果是打造企业乃至国家的核心竞争优势。企业核心竞争能力是在一定制度的框架下，企业所拥有的基于独特知识技术积累的一种竞争能力；是企业以往的投资和学习行为中长时间积累所形成的独特的企业专长（历史性的且难以仿效的知识集合），体现并适应了企业特色；因而才能最终成为别人偷不去、买不来、拆不开、带不走的东西。积累不仅是个人行为，团队文化本身就是通过个人之间磨合、配合、理解、支持、分享而逐渐凝聚而成，个人的方向、线路最终融汇成团队的竞争力。
我国的企业可以分为国有与私有企业两大类。国有企业掌管着国家经济资源，垄断权力与资金堆积可以使企业做大但并一定能做强，其根本原因就在于难以真正在市场竞争与较量中积累经验。很多私有企业在相当一段时期内又是在不规范不公平的市场环境与灰色地带中迅速扩张，缺乏战略与规范，需要在公平、规范市场中才能历练成为长久的赢家，而这些经验的积累是没有任何教科书可以取代的。中国各类企业的状态在很大程度上反映了积累的整体缺失。
同时值得注意的是，中国企业管理总体上缺乏传承。企业走向市场化刚刚起步，普遍缺乏企业管理系统训练与管理经验的历史积累，本土化的企业管理教科书与实践经验总结的书籍少之又少且大都缺乏针对性与实效性。从企业家的层面来看，更是存在先天性缺陷，大都是自己打拼天下，白手起家，横空出世，企业家阶层和群体没有充分经历过市场的洗礼和一代代“师徒”式传承的磨炼。对于西方管理书籍或韦尔奇之类的企业家传记，又大都只注意到时髦的词汇或现代管理阶段的思想，或只看到人家眼前的辉煌，却不考究历经百年创业的历程或当前成就背后所隐含的历史积累下来的基本功，尤其是在科学管理方面的千锤百炼。管理积累几乎是所有行业的软肋和硬伤，必须在大批企业创业与中国经济起飞过程中注重积累的宽度、深度与进度。
管理基本功六步曲让积累意识渗入到各个角落
麦肯锡的很多工作人员刚刚从大学毕业，每一个咨询顾问可能不是最优秀的，但是为什么麦肯锡能成为世界最有实力的顾问咨询公司？为什么那些初入社会大门的大学生敢去为老牌企业作管理咨询？原因就在于借助于麦肯锡积累的集体智慧、经验，组合起来的团体远远大于个人力量的总和，就在于普遍的资源共享成为充分发挥效能的积累方式。
麦肯锡在八十多年的管理咨询实践过程中，积累了丰富的、对应于不同时代以及不同类型企业的管理咨询方法、经验和标准，成为一个巨大的信息资源数据库，并且随时在补充新的内容。好比每一把锁必然有相应的钥匙一样，在麦肯锡资讯系统中，可以共享每个人不同时代的经验、案例，让每一位麦肯锡的员工都能尽快从中找到最合适、最高效的工作方法。
麦肯锡实行“全球一体化”的合伙制公司运作方式，也就是说全公司任何一个地方的经验，都可以在全公司范围内使用。知识在全球各地积累，在全公司内共享。麦肯锡将最优秀的思想带给世界各地的客户，同时将世界各地的宝贵经验收集起来，形成了一个资源积累的良性循环。经过多年的积累和循环、修整，再历经成千上万、数代人不断的总结归纳，慢慢形成了很多理论法则，被统称为“麦肯锡法则”。这些法则帮助麦肯锡咨询顾问们以简驭繁、驾轻就熟地完成各项任务，显著地提高了麦肯锡公司的工作效率。
强化积累意识，就是要在日常的工作和生活中，利用一切可能的机会，不断汲取知识和经验，使其为自己所用，并且长久地坚持下去，是一个量变到质变的过程。
从一点一滴开始积累。日常生活中的细节看起来并不起眼，从中可能获取立即管用的东西通常很少。但是如果能够把一点一滴的经验和知识积累起来，年复一年，日复一日，就会成为一笔巨大的精神财富。这种财富是别人一朝一夕无法得到的。
从身边做起。只有从身边做起，从日常的生活中入手，才能够在有限的时间里快速积累、学习到更多东西。周围一些看似无价值的活动、事例很可能就是可以积攒的资源和机会。
注重传承。每个人遇到的问题不尽相同，每个人积累的经验也大不一样。如果每个人善于分享他人数年的智慧、经验，那么他就等同于自己也传承了他人数年的工作经验。同时每个组织都应建立知识和经验分享、传承的制度和基础，从而加快累积的速度。
勤修恒业，“长流水，不断线”。积累决不是简单的堆砌，“学习如春起之苗，不见其增，日有所长；辍学似磨刀之石，不见其损，年有所亏。”正确的积�
![[转世·重生] 修魂记 作者:贼公子(纵横中文网2013-04-12完结,重生)1封面](http://www.beike3.com/cover/noimg.jpg)