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第35章

世界营销绝妙点子800例---(受益匪浅!-第35章

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经销,变为药丸则非常畅销;把产品的颜色改变,则由滞销变畅销;时髦流

行产品的开发,也是新产品营销的重要形式。除此之外,还有许许多多的形

式供你开发。

●1。新产品的问世●

去年一年里,“出生率”下跌了62%,这里所谓的“出生率,指的是新

产品的“诞生”。

在1975 年,美国市场中只推出了3500 种著名的新产品,而在1974 年却

有4754 种。

呈然产品数目滋长的速度似乎处于停滞的状态,然而许多高级主管认

为,新产品的数量仍将继续成长。事实上,有些专家估计在十年之内,新产

品的收益将占所有销货收益的50%。同时,他们也预测未来公司的成长,将

有50%至75%是要靠推出新产品来完成的。

这些专家指出,今后公司在为新产品寻求市场时,势必要花费更多的心

思。因为像过去那样高的失败比例,企业界已经无法承担与往昔许多商品比

较,新产品似乎要能够提供更高的价值,才能满足顾客的需要。根据布里德

克公司的副总裁兼总经理李西的看法,这是因为现在的消费者对于价值的观

念,有了更新的认识;而在从前,消费者似乎把价格与价值混为一谈。如今

他们所重视的是产品的效用、品质以及提供的服务,李西说:“价值已被抑

为第四个考虑的因素,而在从前它却是占着首要地位。”

▲发展动机

卜艾伦公司研究发展部首脑,保罗·布朗认为,无论公司发展新产品的

目的是什么,总要能够配合公司本身的能力,这就牵涉到全盘技术水准、行

销系统、生产规模以及财务结构。因此公司的实力越雄厚,它所推出的新产

品就越不至夭折。他又强调,我们不应该为了解决公司内部的问题,才进行

新产品的发展计划,这种动机是不正确的。

不过这并不是说当顾客产虫疑问时,我们仍然不应该推出新产品来帮助

他们,解决他们的问题。反之,根据3M 公司副总裁麦克林第的经验,通常顾

客所提出的问题最能激发我们的灵感。不过他电提醒我们,这些问题所隐含

的的价值,必须大到足够促使我们去投资才有用。否则如果帮顾客解决了一

个问题,虽然可以做成一笔十万美元的生意,然而单单研究问题的费用就已

不止这个数目了。因此他说:“我们宁愿放弃这个机会,而设法婉转地劝阻

顾客。”

伊顿公司董事长米勒提到,有些顾客脑海中常存着某些“愿望”,说起

来这些愿望只不过是一些产品,他们希望供应商能够设计出这些产品。通常

他会发现大多数的构想并非荒诞不经,而是颇可行的。因此米勒敦促公司发

展某些产品,这些产品都是顾客建议公司去发展的。有时候伊顿公司更惜着

这些建议,觉察出顾客另一方面的需要,因而激起发明的意念,额外创造出

新的产品。不过米勒也承认,通常是由于成本的压力,促成发明的灵感,而

让新产品能不断地推出。

然而,有一位小公司的负责人警告说,那些顾客的“愿望”很可能已有

其他的公司在研究,但是他们却失败了。他补充说:“有些愿望几乎毫无成

功的机会,可是那些急于推展业务的新公司却还是抱着姑且一试的心理。”

毕竟他们是不能失掉顾客的。

对有些经理来讲,为了维持生产线而不断推出新产品,似乎是不当的措

施。有些人绝对不考虑这么做;而另外有些人虽然常有这种打算,但多半会

打消这个念头。他们觉得这是一项明智的抉择,而且也自认比往昔保守。

有一位经理认为,当竞争者提供的产品品质比较差,而本公司自认可以

生产较好的产品时,那么推出新产品可算是正确的决定。或者当公司发现,

某种产品已有现成的市场。而且公司目前的销售力量可以达到那个市场时,

那么生产新产品也可算是正确的决定。他说:“无论如何,当推销人员与客

户接触时,他有机会获得更大的订单。”

▲注重创新

对于布里德克公司来讲;推出新产品是一种生活的方式。在五年前,公司

的行销策略只着重于宣传和订价;后来李西改变方针,开始加强新产品的推

出,如今这项政策已构成公司营运哲学的主体。公司认识到顾客的人数虽然

有限,但他们的需要和欲望却是无穷的。尽管公司如此注重新产品,不过每

项产品仍会面临严酷的考验。在工业产品市场中,如果一家公司每年以5%

到7%的速度成长,那么一项产品如能获得8%到9%的预期年成长率,这项

产品将被看好;但是在消费市场中,李西认为15%至20%的发展潜力才是有

利的,最差也要能超过10%。他打趣说,“否则的话,我们也用不着花那么

多功夫了。任何低于10%的产品,我们对它是不抱任何希望的。”同时公司

必顷确信新产品能够获取可观的市场占有率,否则公司终将撤销这项产品。

李西注意到,每一项新产品在建立市场时,都经历了三个阶段。首先产

品成长得很快,因此引来了许多竞争者,每个人都打算分一杯羹。接着,当

市场的反应渐趋平稳,而且产品已有过剩的迹象时,这就进入了第二阶段。

在第三阶段,也就是所谓的“成熟期”,正如同布里德克公司所遇到的

情形一样:各公司都想争夺市场的领导地位或次要地位。李西得意他说:“我

们得第一的时候比得第二多。”其实这是有原因的。根据李西的观点,市场

领导者所拥有的市场占有率,通常是第二位公司的两倍;而第二位公司又是

第三位公司的两倍??以此类推。他并且以汽车厂商的四巨头为例,验证以

上的观点。“在新产品的竞争里,要想争夺第一或第二的市场地位,我们必

须具有绝大优势的竞争力量才行。”

▲几个问题

布里德克公司提出了四个问题,在寻找答案的过程里,无形中在为新产

品谋求机会,而且可以即早准备。产品的概念形成后,正对这个概念加以评

估,这时第一个问题是“这项产品是否会有市场?”

如果答案是肯定的,那么接着问:“身为一家公司,我们是否有资格介

入这个市场?”如果预期的产品确实是一项全新的创造,而非仅与目前的产

品稍有差异,那么这时公司应该衡量:一、公司是否有能力把产品送到消费

者面前,让他们立刻感觉出它确实具有某种价值。二、新产品的效用、品质、

提供的服务、价格是否能配合无间?

当然每种产品都会流向市面,但如果它不能立刻满足某种需要或欲望,

“那么你就有麻烦了,”李西说,“尽管我们明知道这事很可能发生,但通

常我们对于自己的构想,会抱着一厢情愿的心理,而且在研究产品时也无法

反映出这种差距。”例如,你问你的同事:“你愿意花五十元来买它吗?”

他很可能说:“嗯,我愿意。”但是当他走进店里,要他掏出五十元大钞来

买这件东西时,那就又另当别论了。因此关键在于“使产品研究与现实取得

联系。”

几年以前当布里德克公司推出一种电动卷筒式割草机时,这种联系还不

为公司所注意,因而使得这项产品铩羽而归。在那时候,卷筒式割草机在市

场中只占7%的比例,“这么小的数字应该给我们一点警惕才对,然而公司

却不理会市场调查的结果,一意孤行。”李西说:“其实那时我们是对管理

者的自我意识投资,我们几个人不知被什么给蒙蔽了,一心以为产品终会成

功。”

在今日,大多数的新产品只能停留在构思的阶段,无法更进一步。其原

因很多:可能没有那种产品市场,即或是有,也可能不够大;也许市场根本

不适合我们公司,因为市场必须迎合我们的“势力范围”,否则将事倍功半。

布里德克的势力范围是在电动马达这一方面,因此约翰·李西说:“如

果有人跟我谈起电动马达以外的行业,我就会感到不自在。因为那会使我觉

得,似乎应该请一些人到公司里、来教导我们有关雷射光或汽车引擎等方面

的知识。”而对于约翰李西来讲,电动马达与汽油引擎之间有着天渊之别。

接着谈到第三个问题:“新产品是否能在本公司制造?”李西说:“譬

如要求研究发展部门设计一件空前庞大的产品,在理论上是行得通的;但是

当这个构想转移到我们设在汉普士德的工厂时,势必被打回票。”该厂对于

切割钢板、制造齿轮,使用塑胶材料以及处理其他基本制造过程都颇为拿手,

但是如果一件产品需要化学处理——也就是超出了工厂的生产领域,“那么

这件产品已经亮起红灯了。”

第四个问题,也可说是最重要的关键,就是“市场分布的情形”。“过

去有好几种产品,其实我们存能力设计和制造,但最后仍然把它们给括号置

下来,因为它们不能与我们的销售网配合。如果一项产品推出时需要重新布

置销售人员,或重新建立销售通路,那就很可能搅乱了我们现有的销售体系。

如此一来,虽然有机会赢得新产品的市场,但却会输掉整个公司的竞争力

量。”基于这点考虑、丰西最近驳回了一个方案,这个方案酝酿了有三年半

之久。

有时候当一家公司宣告新产品失败,而从市场中撤出时,别的公司会趁

机推出另一种产品取代其地位;但有时别家公司不愿意跟进,这时消费者对

于那件产品就连一点概念都没有。李西举了一个例子,家庭用火星塞清洁器,

就摆在他的办公室里,等待最后的决定。机件的设计不错,外型也很好,而

且使用电动马达作动力,可算是属于布里德克公司的势力范围之内。但是由

于它的市场潜力一直引起大家的争论,所以在最后关头,公司否决了它。

▲配合公司

至于在3M 公司,麦克林第谈到,他们主要考虑的因素,就是新产品能否

配合销售人员的推销方式。例如销售人员如果惯于推销廉价产品(如机器零

件,他们就可能很不熟悉昂贵产品的推销技巧(如机器本身)。

有时候一项新产品的方案,如果能够促使公司充分运用目前的设备,那

么它被公司接受的机会就比较大。例如一个新产品概念的形成,可能是为了

使得高速制模机或装配机的使用,达到更满意的程度。这种论调,与上述卜

艾化公司布朗的意见似乎不谋而合——布朗认为发展新产品应该配合本公司

的能力。

3M 公司电气产品部门副总裁雷恩认为,由于目前这种互相配合的趋势实

力必要,因此在实验室里研究的人员,对于实际制造的技术,也应多作了解。

根据这项原则,3M 公司研究部门与生产部门的人员,彼此间就开始有了较多

时间的接触,大家致力于弥补两方面先天的差距。

一旦产品开始上市,它就必须渡过一段观察期。在这段期间,雷恩非常

仔细地查核新产品的绩效,看看它与原先的销售预测是否有所出入。通常观

察期的长

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