最好的总裁是唐僧-第4章
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应该说老板这种心态很不好，缺乏长远眼光。经过甄选的新雇员没用，更多的是客观原因造成的，特别是你没有给他机会，或没有给他合适的岗位，使其不能展示其长处，落了个“英雄无用武之地”的境遇。如若老板有一个用人的平常心，对新雇员不存偏见，着力培养，不轻易放弃，也许新雇员会是另一种样子的。
唐僧认为，公司来了个新雇员，公司领导要详细告诉他公司工作的“环境”、公司的现实情况和发展前景，使新雇员尽快获得这些信息。新雇员获得的信息越充分，越容易安心工作，也就省去了到处打听小道消息的时间和精力。与公司领导，与老职员交往越紧密，就越容易建立归属感，也有利于打消他的试试看、不行就走人的意念。
唐僧还特意把新雇员放在能干的老职员身边，让他尽快熟悉业务，同时不时地询问一下他工作的感受，工作的困难，征求他们改进工作的意见。适时地承认他们的工作热情和努力，给他们一定的锻炼提高的机会。无论是唐僧本人还是整个公司，都给新员工留下了一个好形象，使他们认可公司，不在去留之间摇摆不定。
由于工作经验少，新职员不会固守前例，还会发现公司存在的问题。因此，唐僧十分重视新来职员的建议，经营中遇到困难时，他也会一视同仁地和新职员商议，从心理上、从工作中尽快接纳、认同新职员。一旦发现他们的潜质所在，就合理地大胆对它们进行安排。因此，唐僧领导的公司不但眼前效益得到了保障，还为长远发展积蓄了力量。
唐僧还特别重视挖掘新雇员的潜质。即使新雇员并不是出色人才，他也不轻易放弃。他告诫白龙马说：“你不能将公司的发展寄望在极少数有卓越才能的人身上。商场多诡诈，如果老板把公司的重大项目决策权只交给一两个卓越的人才管理，那么，你老板的位置能坐得稳么？假如卓越的人才一撂挑子，公司又出现人才青黄不接的情况，你怎么收拾公司惨局？”
唐僧认为，那种害怕花费大量心血培养新雇员，从而忽视培育人才的做法，绝不是成功老板的经营之道，这无异于因噎废食。
提拔下属不能操之过急
在公司内部，老板有着至高无上的权力，他欣赏的部下可以直接提拔到非常重要的岗位。但唐僧一般不会这样做。因为他知道，人才的成长是需要经过风雨洗礼、挫折锤炼的。
一次，唐僧看准了一个很有潜质的员工，于是派他到销售科工作，不久提拔他为科长，让他分管一摊工作。他表现非常出色，销售额逐月上升，唐僧嘉奖过他，公司上下的人都看好他，以至没有人怀疑他会升职。可是，唐僧却把他调到无关紧要的仓储部门工作。人们认为他可能得罪了老板。可是，这位员工没有分辩什么，他自己也猜不出老板唐僧的意图。心中虽有些不快，但仍然任劳任怨地工作，很负责任。唐僧有时也和他谈谈工作情况。一年后，这个小伙子便坐到了部门经理的位置上。后来人们才明白，唐僧想重用他，一直在观察考验他，暗中观察他在被冷落时候的行为表现。
事实上，升迁太快，没有足够的积累知识和经验的时间，恰恰不利于人才的锻炼成长。一般来说，一个好的管理人才能够踏踏实实地在各个部门工作，有相当的时间和经验，有协调沟通各类人际关系的熟练技巧，有处理应付各种复杂问题的知识、能力。而晋升太快肯定不利于具备这些技巧、能力，难免顾此失彼，并不利于人才成长。同时，被人家视为上级特别厚爱的人，也容易招致大家的嫉妒、不满，这种风气甚至会蔓延到整个公司。不管这种心理失衡存在的程度如何，但毕竟会影响大家的士气，影响工作的正常进行。
而暂时冷落一段时间，尤其可以考察所要培养人员的德性、韧性。看他有没有事业心、责任心？是不是这山望着那山高，有心当官，无心干事，一个台阶上还没有站稳，就想“往上爬”？有没有平淡之心？是否急功近利？
唐僧认为，作为领导，要悉察下属在受冷落时受挫折的程度有多大，干劲如何，此时是想跳槽还是意识到自己非奋发图强不可。如果他这样认为：“有时想想，这实在是最糟的时候。到底要不要离开公司呢？但是，一旦辞了职，又无处可去。我真怀疑人生还有什么值得努力的事。”这种心态说明他经不起挫折，常常是稍受挫折，便锐气全消，垂头丧气，也不善于总结经验教训，不善于思考与学习，也缺乏“好谋而成”的耐性和修养。
唐僧的经验是，对下属提拔悠着点，冷落也要有个“度”，有个过渡阶段更好！千万要把握住提拔的“度”，不可由一个极端走向另一个极端。
副总经理的含义是什么
DBA汽车公司从外面请来一位负责推销的副总经理陈澄，负责促进向市场投放一系列新产品的工作。他的工作做得尽善尽美，真是一位善于组织推销和活跃推销的活诸葛。在他主持下，产品销售数量迅速增加，他简直成了当时的神人。
然而一年过去了，正当他雄心勃勃之时，他过去的某些态度和习惯再次表现得淋漓尽致。如，他经常提及他过去所在的那家更大的公司的做法；他把交货不及时的责任归咎于生产部门，在提出他所认为需要改变的商品规格以前，指责研究和工程设计部门过于挑剔。人们花时间向他解释，好言相劝以平息他的怒气。与他争辩，都是白费时间，枉费心机。他正在迅速地变成公司前进道路上的严重阻碍。由于他受局部视野的限制，狭窄的眼光，导致狭隘的工作，谁也无法管住他这种推卸责任的人。
公司总经理白龙马感到问题很棘手，便向唐僧请教该怎么办。唐僧给白龙马提供了一些建议。
第二天，白龙马豪爽直率地对他说：“陈澄，你是干什么的？”
陈澄感到迷迷糊糊，回答：“噢，搞推销的副总经理呀！”
“不错，那么副总经理的含义是什么？”
陈澄思考着总经理的用意何在，慢慢回答说：“噢，我认为有许多含义，搞推销，建立……”
“先别往下说了。”白龙马打断了他的话头说，“搞推销，那么推销部经理也负责推销吧？”
“噢，是的。”
“那么，你的职务还有什么用呢，徒有虚名吧？”
“噢，我明白了……呃……我想这意味着从公司的角度负责和管理整个公司的推销职能……是您办公室的一部分……”
“没等我说完你就明白，陈澄，”白龙马说：“一位副总经理是从整个公司的角度说话的，而不仅是他所负责的那一部门。他要时刻牢牢记住把公司的整个全局利益放在心上。”
陈澄开始深刻反省自己。他终于意识到自己以前眼光短浅。过去他一直把自己看成是一位从他原来的角色那里“借到”这里看场子的。当他反复考虑总经理白龙马的意见时，开阔了视野，充实了自我，理所当然地促进了工作。于是他就开始以全公司负责人的身份工作了。
白龙马觉得唐僧给自己出的主意、提的建议实在是高明。
不是每件事都必须有详尽的制度
DBA汽车公司的财务主任小刘，打来电话要唐僧帮忙。他奉命建立一系列本部门的旅行和娱乐指南，想听听唐僧的意见。
小刘这么一问，唐僧的脑子里马上想到一连串需要回答的问题。比如伙食费的标准是多少、汽车租金该定多少，该住什么级别的酒店等等。这么多的问题一下子涌进他的脑子，数也数不清。
而小刘也有一些疑问：如果因出差需要到外地，可以在外地度周末吗（由谁报销食宿费用呢）？能不能把酒水费用一起打在自己的报销单据里呢？
DBA汽车公司有正式的规章手册，但是用于实际就太笼统了。它只是规定了诸如尽可能乘坐经济舱、超过25元的单据才能上交之类的事项，而对大多数平时可能遇到的问题却没有给出答案。
突然间，唐僧找到了所有问题的答案。它没有被写进任何一本公司的规章手册中，虽说是不成文的东西，但唐僧却没有意识到它实际上一直在起作用。那就是：出门在外，也要像在家里一样节俭。如果你平日只吃牛肉面或几个包子，出差时也该这样；如果你一向愿意光顾高档餐厅，那么出差时也不妨去那种地方。
这项原则适用于各种情况。比如你开的是辆豪华车，那么就租辆豪华车；你度假时通常住一流饭店，那么出差时也可以这样；如果你晚上经常小酌一杯，当然可以把它算进账里。
也有一些例外，因为必须考虑工作的便利和效率。如果你是和几个商业伙伴一同乘车，最好是租一辆中型以上的四门车（尽管你在家开的是小型车），以使你的乘客们感到舒适。
不过最基本原则是一样的：根据日常生活的原则来判断。
唐僧对小刘解释说：“自我约束是最有效的约束。如果你按照常规来判断的话，就不必浪费时间去起草——或者维护——出差报销的规定。一旦员工们知道我们希望他们在出差时也要保持平时的生活方式时，就不会有什么报销的问题了。谁不会钻制度的空子呢？还有另一个原因使我们不想制定详细的制度。如果人们不喜欢制度的话，一定会去钻制度的空子，或者认定那些制度没什么意义。如果你规定午餐的最高标准是20元，那么一定会有人花25元。他会把多花的5元算在乘出租车的费用里。相信你的员工能做出正确的选择，会使一切变得容易些，也更有效些。这么做员工们不会花时间去钻营，反而会与你合作。除此之外，你能马上找出你的出差报销手册吗？当人们不得不按照规定做出选择时，往往手头上没有报销手册。比如你想知道在旅馆里看收费录像的钱公司能不能给报销，可是你的报销手册却放在工厂的办公桌上了。如果报销的原则只是一句‘就像在家里一样去做’的话，你就能迅速而准确地做出决定了。当然，为了维护公司的形象，还是要制定一些指导原则。”
还是适当有一点“架子”为好（1）
在平时和员工及下属相处的时候，唐僧是比较平易近人的。但这并不是说他会随意和孙悟空、猪八戒等人闲扯或开玩笑。唐僧也算是一个善于“摆架子”的高手。
唐僧认为，一个领导是否有威信的一个重要因素，往往是领导的“架子”摆得好不好。会“摆架子”的领导，高高在上。人须仰视才行；不会“摆架子”的领导谦虚随和，时常也能颇得下属的欢心。
唐僧觉得，“架子”这个东西，还是适当有一点为好。你一点“架子”不摆，反而被人瞧不起，工作起来难以服众；你“架子”摆得太足，把群众离得远远的，也会有负面影响。
其实，唐僧知道，所谓的“架子”的用处，早就被马基雅维里等政治学家所论述过了。在几百年前，意大利的政治学家马基雅维里曾写过一本叫《君主论》的书，以惊世骇俗之笔揭示了政治的真相，并给统治者提出了许多真知灼见。他在书中写道：
“君主必须是一
