最好的总裁是唐僧-第7章
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唐僧告诉猪八戒，普罗克特…甘波尔公司的体制是单位不多、结构简单，这与该公司那种精练简捷的办事方法是协调一致的。那里的经理们常说：“这种习惯已经深入人心，明确无误了。”他们的那套体制运转自如，明白易懂，中肯扼要。普罗克特…甘波尔公司的行动语言，即那套体系的语言，就是那种传奇性的单页备忘录。
普罗克特…甘波尔公司的一位经理说：“这规矩执行得时紧时松。不过，我刚刚呈交了一份建议书，要求对我公司的战略作几处改动。这份建议书只有一页再加四分之一页长，可是却被顶回来了。嫌它太长了。”
这种传统要追溯到前任总裁理查德·杜普雷那里去。凡是备忘录，只要篇幅长度超过一页打字纸，杜普雷就非常讨厌。对于长篇大论的备忘录，他往往是在上面批上一句：“去芜存菁，使我理解。”就把它打回去了。要是那份备忘录谈的是件复杂的事情，他有时会再添上一句话：“我不懂复杂的问题，只懂简单的。”有一回，有位记者向他问起这件事，他解释道：“我的部分工作就是训练人们学会把一个复杂问题分解成一系列简单的事。然后我们大家才都能够采取明智的行动。”
普罗克特…甘波尔公司的前董事长爱德·哈尼斯，对这种传统也表示附和，他说：“把事实和意见分列的简明的书面陈述，是这里制定决策的基础。”
唐僧说：“当然，一页的文字材料，不仅仅是节省了阅读者的时间，而且——”
平时八戒不善于动脑，现在突然发现自己能够猜出师父下面想说的话，于是兴奋得不等唐僧说完，就抢过话头：“而且还省纸呢！”
“可不是那么简单！”唐僧笑了笑，“还有一个好处，就是数字真实。”
唐僧解释说，管理信息系统和预测模型用得越来越广，职能部门间的扯皮没完没了，再加上因此而给解决问题的过程掺进了人事性因素，这就是使情况越来越不可靠的原因。单页备忘录对此则大有裨益。首先，仅仅因为它的数目字比较少，引起的争论也就减少了；而且，在一页纸上检查和核实20个数目字，总比100页纸里每页有20个数字要核实来得容易得多。它能使人思想集中。再者，它把问题突出了出来，置于显眼地位。要是有谁在第14号附录里什么不显眼的地方弄错一个数目字，想追究他的责任按道理就难于说出口了。可是如果一共才20个数目字，责任就不究自明了，可靠性也就随之提高。单页备忘录是根本容不得粗心大意的。
一位著名作家曾说过，写小说的第一步是先用一页纸把创作目的给写出来。要是你连这一页纸也写不清楚，那你那小说就多半很难写得下去。听说对于文学写作业来说，这只是一般常识，可是企业界中大多数人却不明此理。人们在一份长达100页的投资建议书里找不出关键性的设想，这是不足为奇的。逻辑可能不严密，文字很可能冗长空洞，见解几乎肯定陈腐低劣。而且更糟的是，高级经理和审查人员之间随后就此建议书展开争论时，很可能也会失去重点，漫无边际。
一位财务分析员有一次谈到普罗克特…甘波尔公司时说：“他们一丝不苟，简直叫人受不了。”另一位补充说：“这是一个极其深思熟虑、刻意求精的公司。”令人大惑不解的是，该公司的报告都只有一页纸。他们是怎么能做到这样细致、慎思、严格的呢？一部分答案是在于他们全都为在那一页纸上做到这一切而竭尽了全力。按照惯例，副经理或是资历较浅的经理头次草拟备忘录时，一般都得至少打上15遍草稿。另一部分答案是，该公司备有大量补充分析材料，这跟所有别的公司是一样的。普罗克特…甘波尔公司的不同之处在于，他们不拿这些厚厚的材料去互相折磨。“这种对一页纸的信奉还有一条引人注目的特点，那就是——纸张耗用得少！连你都看出来了，这自然不必多讲！”唐僧又笑了笑。
他解释说，单页备忘录的力量还在于，它的实际影响要比上列的部分特点深远得多。就控制文牍成灾和重在行动这方面来说，唐僧说，他自己已经不再批复所有的书面材料而开始使用电话了。他的目的是想在信息交流方面为公司树立一个榜样。
让下属了解清晰的目标
在管理的实践中，唐僧越来越充分认识到让下属了解清晰的目标的重要性。
几年前的一天，唐僧召见销售经理桑德来谈话。
唐僧：“好吧，桑德，我们来看看你上两个月的销售成果。你跟我说好会有显著的改善的，对吗？”
桑德：“确实如此。不过，我还以为要到这个季度结束再来评估我的成果的。不管怎样，我想我已经有了相当显著的改善。”
唐僧：“是吗？你的总销售量好像是上去了一点，但增长的部分多半来自小客户。”
桑德：“我并不想忽略大客户，但我认为提高自己销售量最好的办法是在一些中等的客户上下功夫。这样做可能不是很引人注目，但它确实有效。”
唐僧：“但是，无论如何，我还是希望每个人都将精力放在大客户上。这样，一小批客户就能将销售额提高很多。”
桑德：“哦，你难道是要我提高销售额吗？我还以为要从增加销售给每个客户的产品种类起步呢。”
唐僧：“增加产品种类当然也没错，但这并不能增加销售额。”
桑德：“那你的意思是我做的这一切毫无价值？！”
为什么销售经理桑德和总裁唐僧会产生争执？问题的症结在于总经理白龙马没有为下属提出明确而具体的目标。下属按照自己的想法去实现目标，最终却发现这根本不是上司所需要的。
上述对话表明，桑德致力于提高销售量，特别是增加卖给每个顾客的产品种类，然而总裁唐僧的要求的却是增加销售额。
唐僧指出，目标对于改善工作业绩非常重要，但同时目标对正在进行的日常工作也十分关键。目标是一切工作的基础。有了明确的目标，下属就能有明确的努力方向，全力以赴做出令自己、总经理和客户都满意的工作业绩。一边工作，一边修正随时出现的问题需要花费更多的时间、精力和资金，而事半功倍的做法则是通过有效的规划来防止问题的发生。
桑德与唐僧之间真正的分歧并不在于他的工作业绩，而在于两者对他应该实现的目标的认识上。良好的目标应该详细说明所要产生的具体结果，以及产生这一结果的具体时间。这一目标要包含一条或数条明晰的标准，以说明成功的结果所应具备的特性。如果项目内容广泛，一个好的目标还应包含子目标，以及实现这些子目标的标志。这一目标要对项目报告所需的过渡状态做出说明。除非项目很单一、很直接，都应将目标以文字形式记录下来，而有关人员要在上面签字。
唐僧认为，毋庸置疑，目标对每一个人都是非常重要的。目标对于每一个企业或者组织同样必不可少。目标有多种功能。当员工是新手，或对特定的工作尚不了解时，清晰而具体的目标可以让他们少走弯路。目标还能使员工很快明确工作的内容及先后顺序。有经验的员工则可以将清晰的目标当作制定工作计划、明确工作责任的基础。目标的制定不仅要考虑工作本身，还要考虑员工的经验与能力，以及员工之间的关系。
唐僧指出，企业管理者是组织的“头儿”，他的职责是统一全体成员的意见和行动，并为他们确立目标，提供行动的方向。所谓“领导”，就是要为成员们“指导方向”，“领而导之”。只有这样做，方可称得起“领导”！但有些管理者并不明白这一点，他们不懂得“目标的确是管理的基础”这一道理，他们自以为自己的下属们对于要干什么已经很清楚了。可是，当你到他们的单位里去，问那里的职工他们的工作是什么，你会惊异地发现，他们的回答与他们的“头儿”所讲的十有八九不是一回事。其实，对那些管理者来说，要让下属们干什么，这个的心里还是有的。只是他们懒得以通俗易懂的方式把底和盘托出给下属们。这就使下属们对自己行动的目标莫名其妙、糊里糊涂。所以，管理者们应当为下属们确定目标，并把自己的意图明明白白地传达给他们，这是一种令人鼓舞的方式，是协调工作的基础。
用恰当的奖励促进工作成效
在第27届全国总裁领导营销艺术经验交流会上，唐僧介绍了DBA公司在销售方面的用工政策和奖酬系统。
唐僧说，他尽力通过记录规则和常规、与推销有关的困难和使用的奖励制度，为应征者描绘出工作的真实图景。根据唐僧的观点，销售人员最重要的品质是诚实，公司要求所有被选中的申请人都参加一次测谎仪测试，据认为它对于测试人们的诚实有很大帮助。
公司对没有经验的销售人员要进行3到7天教授基本的产品知识和销售技巧的培训。完成培训项目后，新的销售人员就和一个有经验的销售人员一同在销售一线工作，学习有关规则，观察和工作大约一星期。公司为这些有经验的销售人员协助培训而奖励他们，每天50元到75元不等。这套制度不但给以金钱的奖励，也给予相应的地位。它还为新销售人员立即进入销售一线系统工作提供了条件。
销售人员在每次销售中，按毛利的一定比例提取直接的佣金，当毛利不超过300元时，销售人员拿30％的佣金；当毛利超过300元时，他们拿33％。除了佣金之外，每月推销汽车超过11辆时，他们都可以拿到一定红利。这种红利是通过将销售数量平方得到的。例如，卖12辆汽车的销售人员得到12×12，即144元；卖20辆的人得到20×20，即400元。
汽车销售数量是很重要的，但是每次销售中可获得的毛利同样重要。获得额外的毛利润，要求销售人员格外努力，但是，如果没有奖励和要求的格外的努力相联系，销售人员就会满足于最小的交易量。因此，如果销售人员毛利超过300元，除了给予更高的佣金外，DBA公司在每个销售人员一次销售总利润超过300元时，给其5元，作为年终的奖金，如此累加。一个销售150辆汽车、每次交易毛利都超过300元的销售人员12月份可以得到750元的奖金。
另外，非货币奖励也被DBA公司广泛采用。一年2次，公司对每个销售人员的销售数量以及毛利进行统计，前3名的获得者可以通过抽签选择任何一种汽车作为自己的私人财产。下面的10个人一般可以得到一辆档次较低的小汽车，没有选择机会。
唐僧每星期开3次销售会议，会议首先要公布前2天汽车销售的毛利。所有的销售人员根据上个月彼此之间销售情况的比较在大讲示牌上纵向列队。水平直方图显示他们当月销售的进程，所以一个星期3次，销售人员都可以因其处于领先地位而沾沾自喜，或因为自己远远落后于别人而自责。
DBA汽车公司对职工的着装和会议出席有着极严格的政策。销售人员的形象是极为重要的。DBA汽车公司的销售网络一般设在各大城市的繁华地段，这里的顾客一般都是上层阶级，年
