创业能力与职业生涯规划实战指导:我要当老板-第15章
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如果他开始转行要搞餐馆或开工厂了，你趁早要找到接班的新客户。
（ 2 ）营销员的原因。
如果不是经销商的原因，通过经销商的抱怨和你自己的观察，你要找一下是不是自己厂家派出的营销员的原因。
比如说，他和经销商有矛盾，你就要找到矛盾激化的根源。如果是他偷懒，管理不力，你就要处罚他。如果是他兼职干别的或另有所图，更要及时处理。
（ 3 ）竞争对手的原因。
如果以上几个方面都不是，要看看有没有强势的竞争对手杀进市场。
很多对手总是先在某一个局部市场发起冲击，你越早发现，在其他地区布置战略防御计划就越主动。
（ 4 ）消费者的原因。
这也是最可怕的原因，比如市场购买力下降，那么市场不景气会持续相当长的时间。像现在金融危机，估计市场要一两年才能复苏。
如果是市场有更新换代的产品出现，那么要及时买到这个新产品的样品，让公司研究人员采取措施。
2。 排名有变化。
不要小看排行榜的作用。
同样，你也设立一个名次下降的预警线。
比如：名次下降两位以上或者连续三次都排在最后，就及时报警！
对于名次下降，除了找原因，使用末位淘汰制，是对付养尊处优的“老油条”的最佳办法。公司历史越久，市场越成熟，这个办法越有效。
3。 市场格局有变化。
我们可以把市场分为四种类型：
稳定的市场，上升的市场，下降的市场，空白的市场。
如果是稳定的市场变成下滑的市场，连续三个月下滑的话，你一定要去找原因。如果是大面积、全局性的下滑，你就要伤脑筋了！
走市场有几个必去的地方：
（ 1 ）批发市场。
虽然现在批发市场的功能萎缩了，但是里面有小企业最新的产品信息，因为这些小企业没有实力进大卖场。同时，还有老产品的最真实的价格情况，因为批发市场的价格，决定着产品的利润空间。如果价格体系有问题，则商业网的稳定就有问题。
（ 2 ）最好、最大的卖场。
在这里，可以看到各大企业最先进、最新鲜的促销手段的表演。促销的策划，是竞争的幕后最专业、最辛苦的创造活动。
而一个活动，不管它在背后策划多久，最终要在市场终端展示出来。
它一展示出来，辛苦三个月、半年策划出来的东西，你看半个小时就学会了。当然，是否要模仿去用它，让它效用降低，或反其道而行之，去针对性打击它，是另外一回事。
（ 3 ）经销商的仓库。
以前有句话，叫做不看仓库，等于不看市场。为什么这么说呢？
库存，是最能反映市场真实情况的指标之一。
比如有些经销商连续几个月打款发货，但是货都压在仓库里，到时你还得帮他处理退货；有些经销商连续几个月只要一点点货，而市场又不饱和，原来他在拿到你的总经销权后，为了牟取暴利，居然自己去找假冒厂家。
这些幕后的黑暗面，你多走几家仓库就会慢慢发现了。
通过以上的案例与分析，我们知道，决策并不神秘，而且每个老板都有自己的风格，有些大胆、冒进，有些谨小慎微，不一而足。管理学告诉我们，决策：只有满意，没有最好！
我们看名人传记，那些成功人士个个英明神武，对市场步步为营、神机妙算。其实，那些都是“事后诸葛”的捧脚之作、小说家言，现实远不是这么回事。
决策风险计算法：
决策风险= 成功概率的N次方（N为实施步骤的次数）
我们知道，决策的博弈模型，是在有七八成把握时，就抓住机遇，大胆拍板。
也就是说，还有两三成的风险是我们必须面对的，而这还仅仅是第一次决策。当我们的项目往前推进时，我们就要面临第二次、第三次的调整或修正性决策。
这一系列的决策，形成一条决策链，需要不断地修正很多东西。否则，有七八成把握的事，往后推进到第三步，成功概率0。8的三次方就是0。5了，也就是说，到决策链的第三环，我们还刻舟求剑、固执己见的话，我们的项目就变成赌博了。
再往下和对手过几招，再在市场里摔打几下，不调整决策修正错误的话，我们的投资或竞争方案，就变成买彩票了。
所以，一个好的决策，越简单越好，最好的决策是一步实施到位。
如果你的决策要通过多步实施，那么第一次决策之后，要通过不断地看报表、走现场，不断地调整策略，把每次决策调整，都当做是第一次新的决策来慎重对待。这样每调整一次，风险就又降低了一些。
你不要以为这是讲故事，有多少上亿元的“三拍”项目就这样停在那里，原因就是：
一拍，决策，“拍脑袋”：就这样，没错。
二拍，执行，“拍胸口”： 我保证，没问题。
三拍，搞不下去了，“拍屁股”——走人了！
那种出高价请策划大师，出几个金点子，花重金请咨询公司，想做一个一劳永逸的方案的“英雄”事迹，最好不要出现在我们身上。
有句广告语，“没有最好，只有更好”，就是对决策的最好总结。决策是将来当老板的核心工作之一，在打工阶段就有机会作决策，是阅历积累的绝佳机会。
——体现运筹真功夫的阅历积累
分工，就是分派工作。
有人从3岁起，就会给爷爷、奶奶、爸爸、妈妈分派工作，指挥大家扫地、擦玻璃。
有人读完博士了，都不会分派工作，连三四个人的实验室的事都管不好。
蒋介石为什么失去天下
——分工，将策略化为行动力的关键一环
据说，蒋介石败退台湾后，多次总结自己失败的原因。
当然，由于历史的局限性，他没有意识到，自己是地主和资产阶级的代表，维护的是剥削阶级的利益，从而失道寡助，不得民心，这是一大前提。
他将失去天下的原因，列出40多条，归纳为两条：
一是宣传失误；二是组织失败。
谈到宣传失误，他责怪戴季陶等，没有把握五四以后的社会舆论潮流，还是搬用四书五经的老一套，而以时尚为标榜的进步青年，是不吃这一套的。失去青年，自然失去未来。
谈到组织失败，他感叹“国民政府”和“国军”效率低下，像周恩来这样的行政高手，未能纳入“党国”的团队。
而周恩来的拿手好戏，就是分派工作。
毛主席诗人气质，视野开阔，胸怀广大。很多老同志回忆，每次政治局开会，毛主席的发言都是纵论古今，横贯中外，讲完了，讲舒坦了，就先离座了。这时，周恩来把大家留下，根据主席的发言要旨，具体分派工作，半个小时不到，分派停当，部长们各自领命而去。
后来港台野史杂家，茶余饭后谈论现代史，大家的共识是，毛蒋二人，得恩来者得天下。这个例子也有力地证明，大事成功，策略固然重要，执行力也很关键。
我们拿几位前辈来谈论一个小问题，似乎有些不敬，但是学习管理，从本民族先人那里吸取营养，总比去盲目崇拜什么拿破仑、松下幸之助要强一些。
合理的分工，是策略执行成功的一半。
我们去到任何一个公司，都会发现：有很多人在忙，而总有几个人没有事做。我们同时还可以看到，其实旁边还有很多事情没有人去做。
决策制定以后，如果要想下属好好去做，有三个绝招。
绝招一：有要求，才会做；
绝招二：有目标，会做得更好；
绝招三：有考核，会做到最好！
有要求，才会做
我们把计划表列出来，想要别人去做，必须要提要求。
提要求是分工的第一步，所谓提要求，就是三个内容：
一是要求谁去做，这是落实责任人；
二是要求做到什么程度算做好，这是明确完成任务的标准；
三是必须在什么时间前完成，这是时限。
再英明的决策，素质再高的员工，再强势的领导，如果在分工时，不首先讲明这三个要求，这个决策注定以失败告终。
1。 落实责任人。
如果是本部门的人，则按程序公事公办；如果是为了完成一个临时的任务而组建的“草台班子”，则一定要和他们先讲清楚，不允许分配任务时找借口，说原单位原部门又有急事要处理什么的。你也不要总是感叹“还是‘自己人’听话呀”之类的！凡事都要交给“自己人”，你哪来那么多的“自己人”？只要平时以诚待人，别人一般都是配合的。
不过，通过指派人，你会渐渐懂得人的心理：有人口是心非，嘴上答应得好好的，半天不见动静；有人言出必行，说到做到；有人是“二舅家的石碾子”，推一下，动一下。
这些人情世故的积累，书上是没有的，是你职业生涯中的宝贵财富，为你将来当老板，打下良好的阅历基础。
2。 明确完成任务的标准、完成任务的时限。
很多时候你忽略了交代完成任务的标准这个环节。
比如拿扫地这件简单的事情来说。如果你要求每天打扫五次，那么地上再脏，他也不情愿扫第六次。如果你要求任何时候都保持地面干净，那么脏的时候十次八次他也要去扫。不脏的时候，你指挥他去干点别的，他也乐意。
而要能讲清楚完成任务的标准，你自己就得是这方面的行家里手才行。
所以，“管事”的如果是从“做事”的提拔上来的，则他派起活来井井有条，别人也会心服口服。
如果是拿了个什么学位，或从哪儿高薪挖来，对这行又不太熟的，下车伊始，哇啦哇啦，是下属最反感的。
在一个新环境里，三个月后，除了人事部，再也没有人记得住你以前是干什么的，比如读过什么名牌学校之类。
因此，为了将来做老板加强学习，多参加培训，多深入基层，对你是大有好处的。
3。 分完了工，要记得给自己留一份。
一定要让自己除了“管事”以外，还要“有事可做”。
人只有在做事时，心灵才会全方位地启动，才会发现新的阶段里事情的新变化，技术管理岗位更是如此。
比尔 ？ 盖茨干脆辞去总裁职务，去当技术总监。
史玉柱在巨人集团的职务是策划总监。这比那些屁大个公司，动不动给自己挂个董事局主席的“土财主”要强多了。
自己拿出30％左右的时间来做事，还能起到以身作则，身先士卒的表率作用，对鼓舞士气很有帮助。
如果是复杂一些的工作，我们就要定目标。
有目标，会做得更好
没目标会四处跑。
我们在前面讲ABC123时，讲过做复杂的事情要给自己定目标，我们“管事”时更不用说了。
目标管理，其核心就是量化管理。
不管事情多复杂，量化的指标一定要首先抓好两个：
一是任务的量化；二是完成时间的量化。
任务的量化，又分两个步骤：
一是模块化，二是流程化。
把大的任务分解为小的任务，这就是模块化；把小的任务一个个串起来，这就是流程化。
任务完成时间的量化，就是要把模块的完成时间和小任务的完成时间，在每个流程上的节点位置标出来，形成一张大家都看得懂的图。
如果不涉及机密的话，还可以把它挂在墙上，搞个倒计时牌，以时刻提醒大家完成任务的进度。
可别小看这张图。小到你建个�
