联想风云-第13章
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这一切都让郭为“心里也有点害怕”。不过此人一向知难而进，越是身处逆境就越是斗志昂扬，这时候这种品性就正好发挥作用。他和他的“五人小组”从这家分公司跑到那家分公司，马不停蹄，不分昼夜，由华北到西北，再从华南到华东，到了这一年年底，已经拿下太原、西安、成都、重庆、广州、长沙、武汉、南京、山东、上海的分公司。结果证明分公司并非全无功劳，比如它在过去一年里创造了1 038万元利润，投资回报率达到75。4％。当然也查出分公司账目混乱，疏于管理，丢失价值2 245 411元的商品，积压了1 514万元的货物，还欠了总公司1 869万元。郭为大刀阔斧，把成都公司总经理给撤了职，把重庆分公司给关了门，给武汉公司和长沙公司换了新经理。西安公司也有问题，好在不严重。他对总经理说：“我是共产党的政策，坦白从宽，抗拒从严。”后来那总经理还真把事情都说清楚了。
分公司的业务迅速恢复生机，在后来的一年中卖了全公司一半的个人计算机。也是从这时开始，郭为在公司里获得了一个“替老板堵枪眼”的评价，这比喻由于借用了黄继光的故事而显得分外有力。黄在20世纪50年代初期的朝鲜战场上是中国军队中的一个士兵，以自己的身体堵住美军碉堡的枪眼，为战友的前进扫清通道。无论从以前还是以后的历史来看，联想还真需要黄继光式的人物。
第四章 “斯巴达克方阵”第30节：“天条”和“入模子”
不过，仅仅“亡羊补牢”恐怕不成。尽管“在混乱中发展”是所有中国企业创业时期必行的路线，但是如果永远混乱，那就不可能永远发展，甚至连创业者也不能自保。这在20世纪80年代就有年广久、步鑫生和“温州八大王”的前车之鉴，在90年代又有牟其中、禹作敏、史玉柱和褚时健败走麦城的记录。所以联想必须做一些具有深远价值的事情。在1990年剩下的几个月里，这些事情是另外一个人做的，他叫唐旭东。如果说郭为是公司的“乱世英雄”，那么唐旭东就是建立秩序的发起者。
唐旭东有着苗族血统和一张中央民族大学法律专业的文凭，个子不高，短发，内敛，行事周密，头脑清晰，是那种典型的外圆内方、绵里藏针的人。在来联想之前，他是中国科学院政策局的一个干部。这些学历和经历让他很自然地成了公司法律事务的专家。
唐到公司来上班的时候，恰逢孙宏斌“东窗事发”。他只拥有一个最低级别的位置，但他的法律知识正好派上用场。几个月后风波平息了，他却发现“这件事对联想的影响非常大”。他不懂企业经营运作这一套东西，这样想完全是出于自己的专业眼光。他认定公司有必要让全体员工中接受“制度化”的概念。这与柳传志的想法不谋而合。
1990年公司的规章制度实在是一塌糊涂。举个例子，王平生这一年进入公司的时候，问人事部长公司有多少人，人事部长不知道，问财务部长公司有多少钱，财务部长不知道，问库房经理有多少货，库房经理不知道。再举个例子，公司执行多年的“天条”在整个行业享有盛誉，唐旭东早就听说这家公司的“不许吃回扣”和“不许拿红包”，还据此对违反者严加处置。可是直到进入公司之后他才发现，原来“天条”都是口口相传的，并没有一份白纸黑字的“制度”供员工参照，不免惊讶。他坚信“任何制度都需要有个载体，明白无误，否则员工言行无据，管理者的奖惩也会师出无名。于是他起草了公司第一份《天条》：
一、在业务活动中不得以任何理由收取任何形式的回扣。凡违反本条规定者，予以开除处分。
二、不得从事第二职业，凡违反本条规定者，予以开除处分。
三、不得利用职务或工作之便谋取私利，违反本条规定者，没收违法所得，并扣罚相同数额的奖金。
四、收取公司以外的劳动报酬，必须报告本部门主任经理（或总经理），并将所得报酬交主任经理（或总经理）处理。凡违反本条规定者，扣罚所得报酬两倍的奖金。
五、在业务活动中收受礼品，必须报告部门经理。礼品价值50元以下的，由部门经理处理；价值50元至100元之内的，由部门经理交主任经理（或总经理）处理；价值100元以上的，由主任经理交人事管理部处理。凡违反本条规定者，扣罚相当礼品价值量两倍的奖金。
六、不得相互打听奖金和福利。违反本条规定者，扣罚当月奖金。
七、本规定适用于公司所有员工（含正式工、临时工）。
唐旭东的“把公司纳入制度化轨道”的信念和努力，很快得到总裁室的支持。柳传志甚至还专门成立了一个小组，起草所有必要的规章，管理部经理周玲秀则是其中最重要的指挥者。小组的工作进度很快，使得1990年成为公司历史上一个有名的“制度建设年”。
1990年结束的时候，公司完成了第一批规章。数以千计的条款中传递出一个强烈的信息：所谓“大船文化”，不仅仅包含政治的含义和经济的含义，也不仅仅在公司结构上确立谁是舰桥谁是舰炮谁是机舱，它还应当包含法律和制度的内容。一个公司的文化，也许就是由一个个的人和一个个的条例组合而成。
但是柳传志并不满足。他知道人的精神世界里有些东西是制度和法律无法约束的。他开始强调联想文化中集中统一的一面，发表了无数演讲。总裁室把他的话编印成册，发给员工学习，其中最经典的论述就是这一年10月6日说的，“我们要造就一个真正的斯巴达克方阵。即使某个局部出了毛病，整个方阵也不会乱。”斯巴达克是古代欧洲一个骁勇善战的民族，依靠集中统一的军事组织在南希腊确立霸权。柳传志以这样的精神来阐述公司文化的核心，其主旨在于“步调一致”、团结和鼓舞士气，而不是字面本来的意义。公司开始制定员工培训计划，还为这一计划起了个名字叫“入模子”。按照柳传志的描述，公司应当成为一个坚硬的“模子”，它由联想的理想、信念、情操、制度、规范和礼仪构成。“入模子”的过程大都在山清水秀的地方展开。一位名叫吕彤的员工在参加了一次培训之后认定，每天学习的紧张程度超过了平时的工作。“清晨天不亮就要起来跑操，像军训一样，”他写道，“然后高唱联想之歌，开始一天的课程。”
柳传志是个充满中国特色的管理大师，他把一种几乎半军事化的高度集中的管理模式，运用到这个代表新兴技术的产业中。在太平洋的那一边，信息产业中那些最成功的企业家，比如比尔·盖茨，都信仰一种自由放任的管理制度。在这里，柳传志坚持要让公司成为“斯巴达克方阵”，每个部门每个人都只是其中的组成部分。
第四章 “斯巴达克方阵”第31节：开放“牢骚市场”
1990年唐旭东努力炮制那些规章的时候，他在中国科学院政策局里的一个同事，王平生，被任命为联想公司人事部经理。王在年龄上属于柳传志和唐旭东之间的一代，诸如1966年的“文革”造反、1969年的下乡插队、1974年的工农兵上大学、1976年周恩来、朱德和毛泽东的相继去世，以及导致“四人帮”垮台的“四五事件”，他全都亲身经历过，甚至对20世纪60年代初期的大饥荒也保留着清晰的记忆。在整个20世纪80年代，他都在中国科学院里从事着一份得心应手的工作。做过研究室副主任、党组秘书、政策局的总工程师，仕途一帆风顺，心情也不错。但是，20世纪80年代末期剧烈的社会变动让他认真思考自己的人生之路，终于在柳传志的力邀之下辞去官职，加入联想。
邀请王平生加入联想这件事，再好不过地传达了一个信号：尽管遭遇重大挫折，柳传志还是不遗余力地抓紧建设公司的“第二梯队”。他的行动有他对于这个行业的理解作为基础。计算机产业日新月异，全世界那些最有名气的大公司，几乎都是掌握在40岁以下的人手里。毫无疑问，这是属于年轻人的世界。他和那些创业元老们，只不过是跟着中国大时代的潮流，偶然地进来客串了一把，所以越早把这个事业交给年轻人，也就越是对公司有利。而在1990年，柳传志面对的情势真是不妙。当务之急是找到一个既有能力又可倚重的人，来主持公司人事方面的大局，进而成为自己的左膀右臂。
于是他想到王平生。在和王的几次接触中，他认定此人不是等闲之辈：为人挺正，有主见，也有大局观，还敢在国务院的部长面前说东道西，指手画脚。有一次两人在私下交谈国家时局，让柳传志颇有志同道合的感慨，觉得此人说出话来，无论是见识还是感染力，都不在陈恒六之下。他和李勤一同去请王平生加盟。二人苦口婆心，好话说尽，请王进入公司总裁室，发给王一张“编号00011”的胸卡。那时候王刚刚经历一场车祸，浑身是伤，还未痊愈，于是给他配备专车。为了让他移动身体时不致过分艰难，李勤又特意买来一把转椅。这就开创了联想历史上的一个“第一”：第一把可旋转的“老板椅”。
像唐旭东一样，王平生对联想的第一印象也是“孙宏斌事件对公司的伤害很厉害”。只不过，他是从人心方面来观察的。员工情绪不好，乱糟糟的。老人怀疑年轻人的忠诚，年轻人忧虑老年人的压制，两代人之间的裂痕清晰可见，而所有人都在抱怨公司的领导。有人批评“老柳用人不当”，更多的人批评“老李不能控制局面”，还在不知不觉中成了坏人的挡箭牌。有些年长一辈的老人眼见孙在自己眼皮底下被带走了，不免伤心：“一个穷人家的孩子，念书念得那么好，怎么到我们这里来没两年就弄到监狱里去了？我们的责任在哪里呢？”又有人说：“这孩子到底是好是坏？如果是坏人，为什么当初重用他？如果是好人，为什么后来变坏了？”在此之前，公司上下同心同德，员工们对领导是没有保留的。现在，王平生看出员工的信心发生了变化：“经济上损失几百万，是看得见的。人心方面的损失，看不见啊。”
“你现在有麻烦了，”王平生对柳传志说，“公司就像一口柴锅，盖子闷得紧紧的，底下还在拼命烧，蒸汽越来越大，如果不找一个出口，我担心要爆。”
公司是个利益集团，也是“矛盾体”，无论你拥有多么强烈的理想和信念。这就像一个国家一样，各种因素交织在一起，纠缠不休。你怎么解开这个结，怎么把方方面面的立场梳理清楚，怎么既维护利益的公平又保持大局的平衡，这都不是教科书上的知�
