联想风云-第33章

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国。　　　　
　　　　3月15日这一天，无论在联想的历史还是在整个国家计算机产业的历史上，都是值得留下一笔的。在无数次地被动挨打之后，联想微机第一次作为强劲的竞争者出现在市场。康柏和IBM这些无可争议的“世界电脑之王”，现在突然发现自己要对付一个年轻气盛的对手。联想集团宣布自己旗下的“奔腾系列”全线降价，其中入门级“75MHz”售价9　999元。这是当时全世界电脑市场上第一款万元人民币以下的“奔腾”，所以被当时的媒体叫做“1996中国个人计算机市场的一声惊雷”。　　　　
　　　　说是“惊雷”有些夸张，但是新的价格一出现在市场上，的确在电脑制造商中引起强烈不安。奇怪的是，过去电脑市场上的价格战都是外国厂商特别敏锐，这一次却是中国厂商最先作出反应：4月10日，同创宣布其“奔腾75MHz”售价9　700元；4月12日，方正宣布把“奔腾75MHz”降至万元。4月15日，浪潮宣布把奔腾系列降价20％~30％。　　　　
　　　　联想这一边，杨元庆天天盯着各地销售人员送来的报告。他已经把赌注押上去，期待着这一回消费者会跟着他走，胜负未分之前，心里不免紧张。他的仓库里还有一大批“486”呢，他正在逼迫自己赔本抛售。“你们想想，”他警告销售人员作好准备，“‘奔腾’都万元以下了，‘486’还能卖多少钱？”他的计划是以“奔腾”的成功来弥补“486”的亏损。　　　　
　　　　“如果一击不成，我们就会损失惨重，”他这样说。　　　　
　　　　结果他成功了，订单就像潮水一样涌到公司里来，让人应接不暇。第一个月联想微机的日产量超过1　000台，让人头疼的“486”也连带着销售一空，没有了库存，不仅以盈补亏，而且还有至少500万元的净利润。整个公司欢呼雀跃，因为成功超出每个人的想像。　　　　
　　　　春天结束的时候，外国厂商还没有任何反应。他们眼看着“中国电脑联军”的大举反攻而按兵不动，仍然把自己的“486”卖15　000元，“奔腾”的价格则在2万元以上。这局面就连杨元庆也有些奇怪，他第一次发现，“原来外国品牌的决策机制也不灵活，反应很慢。当然也有可能是他们太轻敌了，把联想精心策划的战役当成一次偶然的行动。”　　　　
　　　　如果他们真的以为春天一过市场就会回到老路上去，那就错了。事实上杨元庆计划中的“决战”是一个“连续性的行动”，他要的不仅是“一击而中”，而且还要彻底改变游戏规则。1996年3月15日不过是这个故事的开始。在我们继续叙述下面的章节时，先要提醒大家，杨元庆之所以能够一炮打响，除了前述种种缘由，还因为他的背后有着广泛的社会情绪，因之占尽天时、地利、人和。　　　　
　　　　


第八章　两线作战第77节：“渠道为王”

　　　　1997年4月“新财年”开始的时候，杨元庆有个著名的演讲，题目是“每一年，每一天，我们都在进步”。当他说这些话的时候，陈绍鹏正开着一辆老款“蓝鸟”轿车奔走在岭南的高速公路上。那个春天他差不多都是在路上度过的。　　　　
　　　　一定是因为在西部战场屡建奇功，将“农村包围城市”的市场构想变成了现实，所以陈绍鹏在1996年被杨元庆调到南方市场上来。那时候广东的微机市场是“康柏”天下，陈绍鹏年轻气盛，希望重现在西部攻城掠地的一幕，却不料一开始就遇到巨大的阻力。当地人经过港台商品的洗礼，全都笃信“洋品牌”，联想微机在全国很多地方被人熟知，但在这里，却很少有人知道。陈绍鹏左冲右突，8个月过去了，竟然没有一点进展。1996年11月7日，联想微机发起第四次“降价战”，把“奔腾133”也拉到“万元以下”，以后的几个星期，全国各路销售商都在高奏凯歌，在联想1996年的历史上留下“四战四捷”的佳话，惟有陈绍鹏的广东市场形势一片黑暗。　　　　
　　　　但就在这时出现了曙光。陈绍鹏和正道公司的总经理曹能业签下分销协议。曹的公司规模不小，最不同寻常的是，这个康柏的代理商对联想的“四战四捷”如数家珍，满心都是对联想微机的信任。“我们一定可以找到一大批代理商，”他对陈绍鹏说。陈绍鹏看到他“真的来劲了”，喜出望外。根据在西部市场的经验，陈知道这就是黑暗之中的第一缕曙光。于是两人坐在一辆车上，出了广州，向富庶的珠江三角洲地区进发，经过番禺、顺德、中山、珠海，又往西南方向转去，到达汕头和眉山。他们把大半个广东转了一遍，白天晚上都在赶路，三顿饭的时候谈生意。那时候广东到处都在修路，有些地方车陷在泥里，两人下来一起推。有一天走到一个叫“大铺”的地方，已是深夜。两人敲开一个小旅社的门，说是“华侨旅社”，名字挺好，可里面好像有一年都没人住过，湿乎乎的，又很脏。两人挤在一张床上，司机靠着沙发，就这么到了天亮。　　　　
　　　　“那时候真的特别辛苦，但是我们情绪特别高，”陈绍鹏后来说。因为成果赫赫。他们有了至少10家代理商，很多人原是代理康柏公司产品的，也让他们拉过来卖联想微机。人家表示不愿意放弃康柏，陈连忙说：“没关系，你们既做康柏又做联想，不是挺好吗？”可是所有代理商都发现，从自己手上出去的微机，“联想”渐渐多起来，康柏越来越少。结果10家之中有8家成了联想的代理。1997年全国电脑市场的增长速度也不低，差不多有100％，到处都是莺歌燕舞。不过，“慧聪商情网”还在其中发现了新动向。它发布的报告说，联想微机几年以来一直在北方地区保持优势，今年加强了华东、华南地区的市场开拓，上半年这两个地区联想电脑的销量分别是去年同期的2。8倍和2。3倍。后几个月依然势不可挡，总计全年，联想在广东市场上的销售数量增加了5。8倍。　　　　
　　　　“我们抢了很多康柏的市场，”陈绍鹏得意地说，“当然还有康柏的代理商和销售渠道。”从更大的范围来看，可以发现，1996年到1997年这两年间，广东以及东南沿海地区开始接受国产品牌电脑了。要改变一种消费观念的确是很困难的事，但是如果你能满怀信心，持之以恒，就能做到。联想后来在广东境内的代理商超过300家。“联想微机不再是一个躺在摇篮里要妈妈保护的婴儿，”一个记者这样评论，“它长大了。”　　　　
　　　　


第八章　两线作战第78节：企业规划办公室

　　　　大约从1997年开始，所有人都看出杨元庆的两大贡献：　　　　
　　　　第一，他挽救了国产微机的颓势，反败为胜。如果没有杨元庆在1994年、1995年和1996年的努力，也许中国的个人计算机市场真的要被外国品牌垄断了。　　　　
　　　　第二，他在公司营销方面的大刀阔斧的改革，建立了高效率的分销体系，并将产品的方向直指家庭用户。　　　　
　　　　不过，杨元庆本人却认为自己最重要的贡献是在另一个地方。他说，由于自己的努力，“在联想老一辈领导人那里树立了任用年轻人的信心和信誉”。　　　　
　　　　然而处在高级管理岗位上的年轻人并非人人得志。在1996年年底和1997年年初的那几个星期，刘晓林就特别不开心。当初他被柳传志强行调离微机事业部，到公司企业规划办公室去做副主任。可是就在这一年里，微机事业部“四战四捷”，把微机的销量提高了101％，市场占有率也超过10％，在中国大陆市场上占有第一的位置，杨元庆的“三年目标”用一年就达到了。尽管当时对于“谁是第一”还有争论，至少有一家调查公司认定，康柏微机的销量仍在联想之上，也没有人会因此失望，公司上下皆大欢喜，可是刘晓林早就离开微机事业部，这一切都与他无关了。　　　　
　　　　最让人难以接受的是那一大批开进开出的崭新的轿车。杨元庆行使分配大权，给属下所有部门总经理颁发奖励，贡献大的可以得到　“帕萨特”，最次的也能有一辆“桑塔纳”。那时候我们国家还未进入“轿车时代”，大多数人都认为家庭轿车是个遥远的梦，所以这个“奖品”给人们带来的激动，就像当年的72套住房一样。　　　　
　　　　可惜没有刘晓林的份儿。他在很多年以后回想起来，还能清晰地记得当时的感受。“那一次是我受刺激最深的一次，绝对的受挫感。”他从小到大，无论做什么都是拔尖的，没有落过人后，也从来没有受过这种刺激。“早期打江山，我跟在元庆后面，是职位最高的人了，”他抱怨道，“最艰难的时候在一起干，等到有收获了，我却没有在！分轿车没有我，你说公平不公平？公平！你说刺激不刺激？刺激！看人家开着轿车扬长而过，特别难受，心里怎么也想不通。”　　　　
　　　　每个人在进身之阶上的种种情形，说来的确有些意思。有时候仅仅凭借天赋和努力就是不成，还需有运气。刘晓林后来一直说自己运气不好，这是其中一件事。他不是个小肚鸡肠的人，看到别人开着轿车就不能忍受，也是事出有因。他的专业本来是计算机技术，但是他在进入联想时坚决要求去做一个销售人员，因为他信奉公司里就是“销售为王，别的事情都是虚的”。后来他离开销售前沿，也不是因为他干得不好，事实上正是因为他表现得格外杰出，才被柳传志调到企划办。　　　　
　　　　企划办是公司的要害部门。柳传志当初成立这一机构，把他看好的年轻人弄进来，也是因为当初在京港两地顾此失彼，希望它能代替自己坐镇京城。事实上柳传志总是把企划办挂在嘴边，认为这是他“排兵布阵的一个妙处”。他需要杨元庆和郭为那样的人在前方冲锋陷阵，也需要刘晓林这样的人在后方帮助他运筹帷幄。　　　　
　　　　公司里面从来没有人说“企划办”的全名，公司的文件上也没有。记者们问得紧了，刘晓林就回答：“如果你一定要弄一个出来，肯定就叫企业规划办公室了。”用公司员工的话说，那都是“柳总身边的人”。用刘晓林的话说，“企划办实际是老板的脑子的延伸和手的延伸。”公司很多部门的总经理都要向企划办副主任刘晓林报告，看上去可真是大权在握，实际上他却每时每刻感受到自己的角色是一种矛盾：他不是“将”，因为他不做实事；他也不是“相”，因为他握有实权。他在这一年里非常忙碌，可是回过头来想，却好像没干什么，掰着手指头数一数，只不过是设计新的薪酬体系，审阅陈惠湘的书稿《联想为什么》，帮助总裁把“管理三要素”—定战略、建班子、带队伍—的内容丰富起来，还办了一期干部学习班，带领公司全体干部研讨什么叫“建班子”。　　　　
　　　　“第三期干部学习班”是刘晓林这一年里最得意的事情。“我们把柳老板‘管理三要素’的第一条拆开了，揉碎了，”他说，“让大家学习领会。”什么叫“建班子”？怎么建？刘晓林总结了6条，写了很厚的一大本，用A4纸打印装订，发给大家，还奠定了干部培训班的三部曲：主题发言—分组讨论—集中交流。　　　　
　　　　公司80个最重要的干部聚集在京城北郊雁栖饭店，三天不散。把柳传志的思想一一列出，大家分成小组对照检查，人人发言，人人激动。尤其是杨元庆和郭为这些要害部门的总经理，更要身先士卒，把自己的毛病说清楚