沃尔玛的物流运作-第22章
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泉屋将于今年7月开始，通过WWRE进行商品和器材的采购供应。将以水产品、服装产品和商店器材三个领域为对象，预计第一年度可总计削减成本约2亿日元（约合人民币0。135亿元）。
吴越同舟、共降成本
WWRE是为了抗衡全球最大零售商——美国沃尔玛，而由全球著名零售商参加的电子交易市常64家企业的总销售额超过9000亿美元，远远超过沃尔玛的2445亿美元（2002年全年）。
尽管成员企业要根据自身的销售额支付相应的年会费，但尼哈特介绍说：“平均回报可达年会费的7～8倍”。
三年来已总计削减成本约9亿美元。如果是反向拍卖方式的采购，“一家公司单独实施时平均为13％，数家公司联合实施的话，平均能够削减20％左右的成本”（总经理服部太郎）。
WWRE阵营将同心协力削减成本，以此挑战拥有强大价格竞争力的沃尔玛。然而该联盟也表现出了自身的一些弱点。
首先，在各成员企业相互竞争的“吴越同舟”（吴人和越人原本不和，但在共乘的船只遇到风浪时却能够同舟共济）状态下，难以采购到中意的商品。因为如果自己进购的商品与其他公司相同，就将无法突出自身的特点。实际上，过去共同采购的对象主要限于复印纸之类的间接材料。
SCM相关功能自去年中期开始进入正式使用阶段，但存在“必须要用一年半到两年的时间才能见到效益”（尼哈特）的课题。
而沃尔玛通过使用被称为“Retail
Link”的信息系统，长期以来已经与制造商一起在削减库存和成本方面取得成功。因此MMRE要想赶超沃尔玛尚需时日。（记者：相马隆宏）服务名称主要成员企业成立日期WWRE（全球零售交易联盟）永旺、西武百货、泉屋、荷兰Royal Ahold NV、美国Target、英国泰斯克（Tesco）等64家公司 2000年3月GNX（全球网络交易平台）大荣、法国家乐福、美国克罗格（Kroger）、德国Metro、英国J。SAINSBURY、美国Sears Roebuck等33家公司 2000年2月万达将沃尔玛中国化house。sina 2003年08月15日10：55北京晨报其二，由于大连万达商业地产全部选在城市中的黄金地段，这在一定程度上实现了沃尔玛商业模式的中国化改造，改变了其只在郊区开办大型购物中心的习惯。
其三，大连万达进入商业地产的时机非常好，眼下内地百货业正受到西方大型超市、折扣店的冲击，市场需要新型业态的进入。
其四，把中小商业和沃尔玛这样的大型商业进行整合。国内商业投资者和店主正好可以与它形成互补，共有一个商业圈。
严格来讲，万达商业地产模式并不是不可复制的，但眼下万达的确棋先一招。在一些中心城市占有大量商业地产储备的同时，万达商业广场已经具备相当的品牌效应。“这种情形下，竞争者跟进有相当的难度。”晨报记者张晓莉旁敲侧击沃尔玛冤不冤finance。sina 2003年07月25日 08：00经济日报因为会员规则受到质疑，沃尔玛大声喊冤：我是跨国公司，在全球到处都是这样干的，而且干得不错。
沃尔玛山姆会员制是只对会员服务的营销方式，消费者必须事先缴纳一定的会员年费成为会员之后，才能在会员店购买商品，并且这是一种一次性大批量购买的方式。沃尔玛怎么也没有料到，这种西方流行的营销方式在中国会一波三折。
其实这并不奇怪。
首先，中国人做生意讲究开门迎客。
沃尔玛却要预交会费，显然是先在自己与消费者之间立起了一个门坎，生意尚未做成，就先伤了消费者的感情。20世纪90年代，零售会员制的开山鼻祖普尔斯马特在北京就曾经推行过这种营销方式，经过数年的努力终因无法吸引到足够多的会员而取消。沃尔玛明显没有吸劝前人”的教训。其实沃尔玛在进军南美洲时也遇到了类似问题，它在美国大获全胜的市场策略在巴西、阿根廷等国并不奏效，最终不得不采取一些免收会费的措施来吸引顾客。
其次，中国人过生活讲究精打细算。
沃尔玛这种一次大批量采购的方式在北美极为风行，但中国的大部分消费者还不习惯，况且大多数家庭也缺少存放大批商品的空间。在北美，几乎每家都拥有不止一辆私家车，并拥有一幢小楼，因此大量购物就成了习惯。而在中国，有如此消费习惯的却是极少数。事实表明，尽管中国的沃尔玛购物中心交易笔数通常是美国同等商场的四倍，但总营业额却远远低于后者。
最后，中国人买东西讲究个实惠。沃尔玛“天天低价”的营销战略依仗于供应链上的低成本。在美国，这一策略基本没什么问题，沃尔玛公司就像运转良好的机器，控制着一个十分复杂的仓储管理系统和自己的配送中心。但是，在中国，沃尔玛的供应链与物流系统需要假以时日才能实现那种低成本的运行。
所以说沃尔玛并不冤，只能说它没有学好中国文化。
沃尔玛公司在美国本土正面临着需求下降的趋势：与20世纪90年代每年新开150家商店的速度相比，目前的速度已大大下降。国内这种需求状况已不能实现公司的营利目标，因此它把获利的希望寄托于海外市常在未来的若干年内，其海外业务增长将达到年总销售额与利润增长额的1／3。而中国是目前最被沃尔玛国际化战略看好的市场之一。
但沃尔玛要想在中国取得辉煌的成绩，必须对中国的市场问题、经济因素影响的问题、人们的消费习性和风险问题等因素进行详细的研究和分析，并在作决策和控制管理过程中加以充分考虑，尊重这个消费者的消费感情和习性，采取了一系列的本地化措施加以适应，对其全球策略进行本地化的改进，去逐步适应本地的商业运作环境，真正做到想消费者之所想，以贴近消费者、服务消费者的战略去实施本地化的营销运作，这样才能吸引客户和赢得客户，真正占领市常（作者为原全球供应链管理软件商I2公司中国区首席咨询顾问，从事全球化供应链管理与优化研究）作者：陈兵兵资料来源：经济日报美经济低迷民众俭省一元店风头盖过沃尔玛finance。sina 2003年08月06日 14：10新闻晚报一元店，顾名思义，就是所有产品只卖一元左右的商店。时下，美国经济持续低迷，节俭成为时尚。因此，一元店也时来运转。据调查，年收入10万美元以上的美国公民中，有一半在一元店购物；而在全美国人中，约有43％每月光顾一次一元店。前来买东西的顾客有的搭乘公共汽车，有的开奔驰汽车。
生意赛过沃尔玛
一元店“统统九毛九”的首席执行官戈尔德说，刚开始时，把有钱人吸引到“统统九毛九”这样的一元店来并不太容易，可是有钱人一旦来过一次，往往就变成常客了。他说，有钱人也喜欢购买廉价商品，其实，他们之所以会发财，就是因为他们懂得精打细算。
一元店这样的街头小店是在二次大战后兴起的，主要开设在没有百货商店的美国南部贫穷乡村地区，后来开始在全国扩张，占据了各地郊区道路两旁的闲置空地，但生意不算红火。因此，一元店的数量快速增加。美国两个最大的一元连锁店———大乐公司和家庭美元百货店目前在全国开有1万多家连锁店，是6年前的两倍多。
蓬勃兴起的一元店正在抢百货公司和大型超市的生意，包括沃尔玛。分析家说，这些低廉零售商采用非常规的进货渠道和灵活的战略，有力地将顾客从规范的零售商那里拉过来，它们进的货都是制造厂商大减价的产品。
一元店的灵活经营策略也很吸引购物者。比如，这些一元店开在各条马路边，便于购物者进出、寻找；有限的库存和朴素的商店装璜降低了管理费，从而降低了商品价格；分发免费的宣传单子，省去广告费等。一元店的老板愿意干一些大型零售商不屑于干的生意，可以购买小批量的商品，满足特殊顾客的需求，而这些都是其他零售商不愿经营的商品。
大零售商跟进
波士顿德意志银行的一位分析员说：“一元店做得比沃尔玛和塔尔盖特灵活，所以吸引了越来越多的顾客。他们将做得越来越大，会成为重要的零售销售商。”专家们分析，今后5年，一元店将继续扩大发展，目前在美国的东北部和西部扩张业务的时机已经成熟。一元店也正在制造商那里获得越来越大的重视。宝洁公司和好时公司分别为一元店专门制作一美元的洗发液和糖块。受到一元店挑战的沃尔玛、克罗格、大西洋与太平洋茶叶公司等大零售商也迅速顺应趋势，在自己的店中增加一元销售区。
当然，一元店的快速发展隐藏着潜在的危险。因为一元店是逆商业发展的趋势，不是专业、高质量的商店，而是小而全的杂货铺。一旦经济情况转好，人们就不会那么吝啬花钱了，就会去服务周到的百货公司。
欧叶文艳
面对消费族群的复杂化趋向沃尔玛如何来应对施瑜玮2003…02…19 11：26：31知己知彼，方能百战百胜。
有关沃尔玛的分析多如牛毛，结论却惊人地一致：沃尔玛竞争力超强，其制胜法宝难以模仿。事实上，沃尔玛所到之处，大批中小零售商纷纷倒闭，沃尔玛称霸零售业似乎只是个时间问题。沃尔玛在美国经营40年，至今仍然是每到一地都会引起激烈辩论————沃尔玛设店，会对当地的就业、财政收入、生活环境及生活方式带来巨大的正面和负面影响。
沃尔玛1962年开业，至今在美国有3200家店，境外有11000家店。世界上每周有1亿人进出沃尔玛。沃尔玛130万员工在2002年创收2180亿美元，占折价零售业市场一半的份额。沃尔玛的制胜策略有两条。一是品牌产品，天天平价；二是饱和式扩张。饱和式扩张具有极大的侵占排外性，沃尔玛所有的店离其各配送中心均在一天路程之内，设店从最外围开始，再内向蚕食，就像下围棋，以点连圈，以圈连片，打下一片又一片的江山。
沃尔玛店中商品充实，库存成本却比对手都低。该竞争力源于沃尔玛在配送系统及运作信息系统上的投入、经验及能力。沃尔玛的自设卫星通讯网络及管理信息系统能将每个店的店内各部门，甚至各部门中各商品的销售数据进行实时收集、分析、总结、分享及决策支持。
沃尔玛的管理系统沿袭创始人山姆沃顿的管理宗旨，崇尚不断为顾客服务，降低成本及提升利润，并运用与此相辅相成的员工激励机制。2001年，沃尔玛员工分利达4。86亿美元之巨。而且其顾客亲善成绩也首屈一指，沃尔玛的每位店员都必须牢记山姆沃顿创下的“十尺态度”，即在离顾客十尺（约三米）之内，都必须目不斜视并致意，并询问顾客是否需要帮助。
沃尔玛40年业绩骄人，基本策略简洁明了，公司的资源、设施、管理系统及能力与基本竞争策略配合得天衣无缝，在世界零售业中的地位正如日中天。但这些只是沃尔玛的过去和现在的一部分。
