沃尔玛的物流运作-第5章
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到能够管理这种现代化配送中心的人才？
花涛掰着手指头，算了算中国的零售企业与外资相比有几大劣势，这种劣势并不是在一朝一夕的时间里就能够扭转的。第一是人才。现在很难说中国零售企业已经形成规范化、行之有效的人才培养体系，人才储备也并不充实。深圳的零售企业一提到去外地开店就头痛，主要是因为人才问题无法解决。第二，资金不是很厚实，大规模扩张如果没有强大的资金支持，就只能是一句大话。第三是配送问题，不是说没有资金投资配送中心，而是因为规模不够大，现代化的配送中心产生不了效益。第四是信息流问题，大规模扩张如果没有有效的信息控制手段，企业就会失控。第五是体制问题，好在深圳的零售企业在这方面没有包袱，但对于内地企业来讲，这是最棘手、最扯皮的一个问题。
其实，劣势是一直存在的，但这并不意味着深圳零售企业面对劣势只是抱着守成心态，没有突破。实际上，突破随时随地都在发生。万佳百货讨论配送中心已经有相当时间了，何志东现在在深圳的平湖买了一块4万平方米的地，建设自己的配送中心。11月份，他还要去上海的华联超市参观那里的大型配送中心，向华联超市的总工程师许胜余讨教些关于配送中心的经验。何金明也没有闲着，他也将在平湖建一个配送中心。可见，竞争中的生存者们已经开始考虑如何把自己整个供应链条设计得更合理。
在竞争中，零售企业的竞争能力不断得到提升。在竞争中，在供应链条上，下一个即将被大浪淘沙的就是供应商了。实际上，在中国，整个物流供应链的两端一直缺乏巨型企业，而正是这些巨型企业在竞争中出于对利润的追求，不断推动着高科技应用。科技应用同时也改变了整个供应链的商业模式，信息流的通畅使得零售企业将过去为防不测而不得不准备的库存转嫁到供应商一方。面对需求规模巨大的零售商，供应商可以低成本地为零售商个性化定制提供服务。在美国，你会看到沃尔玛的价格标签、条形码等加工工作都是在供应商那里完成的，分类包装也是按照沃尔玛的定制由供应商承担。但这也对零售商提出新的要求，因为零售商必须要向供应商开放自己的数据库。这种具有一定风险的开放只有操作规范的大型零售企业才敢于承担。那么，中国的零售企业准备好了吗？
在沃尔玛有一句口头禅：如果您（指供应商）没有EDI，那么请您不要来打扰我们。何志东说，在竞争中零售企业成长起来、形成规模之后，下一个倒霉的就是那些供应商了。那些仍然习惯于电话、传真做生意的供应商，都必须像零售商一样面临这样一个事实：要么更快，要么死亡。
在中国，像沃尔玛这样的零售巨人也无法把竞争优势体现在高科技支持的配送中心上，因此目前它的竞争优势可能更多地体现在顾客服务，或者商品种类，或者员工的培训、企业文化的加强等方面。但一个完整的沃尔玛的出现指日可待。
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沃尔玛采办总裁坦言采购秘诀大单不给两类企业来自：经济日报 /作者：佚名7月29日，2003跨国采购洽谈会（中国上海）在上海世贸商城开幕。88家跨国采购商（其中世界500强企业占40％以上）和比去年降了1000多块的门票吸引了将近4000家国内厂商。
在沃尔玛的展台前，一位女士正拿着一打皮带与采购小姐洽谈，此外还有许多带着草编工艺品、钳子、箱包、羊毛衫等各色产品只身“闯荡”跨国采购洽谈会的商家。
从全国各地赶来的供应商真正能如愿进入跨国公司采购链毕竟是少数，怎样才能对跨国巨头的胃口呢？
价廉物美
“采购的第一个要求是价廉物美。”沃尔玛全球采办总裁崔仁辅先生在现场接受记者采访时说：“但不等于便宜，而是一个‘合理的’价格、优良的品质和服务。”同时，由于沃尔玛的采购都很大宗，所以要求供应商是行业内比较大型的企业，有一定财力。“规模小的公司难以配合沃尔玛的销售。”崔先生说：“我们的采购不会超过供应商产量的一半，因为我们不想成为它惟一的买家。”所谓“大型的、有财力的企业”，崔仁辅认为由于涉及到跨行业所以不好界定，但“以服装生产企业为例，出口额要在1000万美元以上”。
弹性交货
沃尔玛要求供应商能配合沃尔玛的销售计划组织生产、设置弹性交货期，即一种“全方位的合作”。同时，成为沃尔玛的供应商不仅能够提升品牌信誉度，而且能够分享其提倡的与供应商之间的“伙伴关系”————不收回扣、不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助供应商改进工艺、提高质量、降低劳动成本、控制存货————这也是供应商追捧沃尔玛的原因所在。
合乎标准
供应商必须向跨国采购商提供必要的认证证书、许可证和测试报告以证明其产品符合法律法规要求和强制性标准要求；以及产品的执行标准和明示的规格、标志和各类宣传等。一般还会要求到供应商生产实地考察。另外，包装是一个很大的问题。在重庆的全球采购会上，当地的火锅底料等土特产由于包装不合格被拒之门外。一些采购商当场指出：如果产品成分没有标准化，消费者可能会起诉经销商！
除了这些“硬指标”外，国内企业最搞不懂的是跨国公司对所谓“供应商的环境和人文道德管理”的“软指标”的要求。崔仁辅就特别提到了“劳工保护”一项，“因为我们在世界各国的客户对劳工保护的要求很严，我们会把这种要求相应地传递给我们的供应商。”（记者／杨洁） 120亿美元采购大单沃尔玛不给两类企业7月29日，在上海跨国采购洽谈会上，沃尔玛全球采办总裁崔仁辅告诉记者，今年沃尔玛在中国的采购计划是120亿美元，分为两个部分，其一是大宗采购供全球5000多家门店销售的轻工日用品，有10万个品种；另一部分是供店内使用的工业设施。
在和国内企业打了几年的交道后，崔仁辅发现了两类企业不能合作：“中国大小企业很多，有些对国际惯例了解很少，所以双方的合作需要一个磨合期。”
另外，他提出了一个中国企业的“硬伤”———缺乏创新。“经常有些供货商到沃尔玛参观，指着一个东西告诉我‘要是把样子拿来，我们生产出来的和它一模一样，还便宜’，但如果交给这样的企业生产，沃尔玛永远只能卖一种货，我们下一季货品的样子从哪里来呢？”
沃尔玛的中国隐痛
（2003…7…21文章级别：0点击：136次）
作为连锁商业王国中的巨人，沃尔玛当然知道规模的重要性，无论其今后数年在中国的扩张策略是长驱直入还是步步为营，都要面临来自政策层面的制约，即便中国零售业向外资开放的步伐迈得更大，沃尔玛的扩张也许要付出比家乐福等国际连锁零售企业更高的代价。实际上，沃尔玛在中国的扩张正在遭受来自外部和内部的双重阻碍，其中既有外部政策因素，也有沃尔玛自身制度和系统建设方面的问题。
据了解，目前商务部批准沃尔玛可以在中国的38个城市布点开店，但布点的数量指标一共只有30个。也就是说，沃尔玛最多只能在中国开设30家控股的零售点，从第31家开始股权结构必须进行相应变动，向中方倾斜。沃尔玛在中国苦心经营7年，始终以广东、福建两省为据点，并不仅仅是因为忌惮政策红灯，还因为它自身的采购体系及物流体系无法跟上。沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一。最明显的例子就是上海，事实上沃尔玛曾经抢在家乐福之前商谈在上海的开店事宜，但是由于沃尔玛坚持把结算中心放在深圳，此事才一直未果，这一拖就是8年。在2003年最新的商业规划中，上海市将限制在内环线以内开设大卖场，在上海零售市场的争夺中，沃尔玛就此处于劣势，这不能不说是沃尔玛心中的一块隐痛。
采购成就赢利
其实，除了显而易见的门店销售模式外，沃尔玛在中国获益的另一个最大来源是采购中心，低廉的成本和日益发达的物流系统使沃尔玛从中国采购中得到了不少实惠。
沃尔玛中国有限公司副总裁李成杰向外界表示，中国正在成为沃尔玛全球采购的重要基地，“沃尔玛利用与中国制造业厂家的关系为其开发或定制专供中国消费者的产品。去年我们在中国采购了120亿美元的商品，今年这一数字将达到150亿。我们计划未来5年之内，在中国的采购金额扩大到每年250至300亿美元。”据统计，沃尔玛在中国的采购额以每年20％的速度递增，中国已经成为沃尔玛全球最大的供应国之一。现在，深圳和上海作为沃尔玛的全球采购中心和分中心负责全球、华东等地区的采购工作，其中最被沃尔玛总部看重的是位于深圳的全球采购中心。
沃尔玛方面透露，2002年公司采购中国产品总额已超过120亿美元，其中95％以上来自深圳，约占全球55个国家采购总值的2/3。沃尔玛全球销售额以每年200亿美元的速度增长，在深圳设立全球采购中心是沃尔玛集团酝酿已久的战略计划，其总部高层多次到深圳就此事进行切磋和商谈。未来的2年内，沃尔玛中国将停止采购外包，并将年销售额1900亿美元的商品全部交给在深圳设立的全球采购中心及其所属的采购网络完成。沃尔玛总部表示，在深圳设立全球采购中心，意味着沃尔玛不仅能在这里采购到质量、包装、价格等方面均具竞争力的优质商品，而且深圳顺畅、便捷的物流系统及发达的海陆空立体运输网络，特别是华南地区连接世界市场的枢纽港地位将为沃尔玛集团的全球扩张赢得更多的时间，带来更多的便捷。
中国制造水平的大幅度提高促使外国零售商纷纷把眼光投向中国，此外，中国在服装、日用品和家用电器等一系列产品上的价格优势也使这些零售商乐得从中国进货。据统计，外国零售商2002年一共从中国购置了近400亿美元的商品，占中国出口总量的11。3％。2003年7月29日到31日，2003年跨国采购洽谈会将在上海举办，目前已有沃尔玛、欧尚、家乐福等63家大型跨国公司报名参加，这也正显示出了零售巨头对中国采购中心地位的集体认同。沃尔玛的竞争对手家乐福在中国已开办9个采购基地；英国的连锁超级市场Tesco也将于今年在广东深圳设立一个采购中心；全世界最大的家庭改进零售业者，也是美国排行第二的零售企业Home Depot即将在上海与深圳之间选择一个城市开办采购中心；日本零售巨头Aeon也准备于2004年在广东省开设
