底线-通过人员与组织创造价值-第32章
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写出表8。2中所列的“要在X方面具备世界一流水平，…”，请填写出X的内容；
2． 明确对于X来说至关重要的成功因素，然后完成以下陈述，“要在X方面具备世界一流水平，我们必须”。要完成这一步骤，我们需要明确8至10个企业完成该首要任务所须具备的关键性因素。为了达成这一目的，我们可能需要邀请一个小型的调研团、任务小组或者其它的工作小组来帮助我们明确这些至关重要的成功要素。然后请将这些关键性的成功要素填入标有a； b； c； d； e…的栏中；
3． 回答以下问题，“这些关键性的成功要素主要体现在哪里？”。开展实际工作的单位通常情况下是互不关联的工作机构（工厂、分支机构、业务部门或者地区性机构）。请将工作地点填入标有1，2，3，4，5，6，…的栏中；
4． 从0至5分，请分别在该矩阵模型的每一个空格中填入分数：0=不适用；1=无任何技术；2=有一些技术；3=一般；4=我们自认为表现很好；5=别人认为我们的表现很好，即具备世界一流水平。无论是组织中某一个单位的领导者，还是组织从外部邀请的评估机构的评估人员都需对该单位的表现进行评估（例如企业的领导层或从外部邀请的专业评估机构对该单位进行评估）。本单位的成员可以在0到4分的范围内进行打分，但5分必须由单位以外的人士给出。（注：本步骤的评分结果将有助于领导者判断自己所在的单位的工作表现和完成关键性首要任务的要求之间的距离有多远）。
打分 单位领导者需完成整个学习矩阵模型的打分工作。这一涉及整个企业的模型能够有助于我们明确所取得的局部成功（5分），还能就任何一项首要任务为我们提供整个企业的评估情况。这一总体评估情况可以为受命于企业来完成任务X的负责人提供宝贵的反馈意见。
该矩阵模型本身也阐释了想法在各个不同的单位之间得到推广所需具备的基础。
接下来，领导者可以继续着手进行第5，6和第7步。这些步骤分别是：在企业的各个部门中分别使用该表进行评估（步骤5），制定计划，使最成功的经验能够在各个部门之间得到交流和传播（步骤6），以及使学习能力在整个组织中得到推广普及（步骤7）。
科尔的学习矩阵模型的完美之处在于它既简单明了又非常精妙地向我们展示出局部成功之所在，同时又建议我们应如何使想法在企业的各个单位之间进行交流和传播。我们可以有很多方式对于矩阵模型中得分较高的想法和知识进行分享，并把它们应用于得分较低的部分中去。换句话说，我们可以将知识和成功的实践经验从一个单位向另一个单位推广或传递。您可以借助以下任何一种方式将知识和经验从一处向整体进行推广。
l 将得分高的单元确立为其他人可以效仿学习的最佳工作表现部门。该最佳工作表现部门向企业的其它部门开放，并邀请其他人来参观，深入研究，并吸取经验而为其所用。
l 对于得分高的单元进行案例研究，以便他人学习和借鉴。可以对最佳工作表现部门进行报道，写成企业的业务通讯，或在发展研讨会上把它作为重点研究的案例。我们应鼓励从其它单位来的参与者积极地向最佳工作表现部门的领导者提问，从而总结出可以进行传递的知识。
l 将得分高的单元中的人才调到得分低的部门去工作。在一家运用该学习矩阵模型的企业里，该企业的执行官会征询企业业务领导者的意见，选出六位在使该部门成为最佳工作表现部门的过程中发挥突出作用的员工。一旦这六位人选被确定，企业的执行官会询问：“您想保留哪三位员工？”他希望其他三名员工被调到其它的部门参与它们的工作。当执行官在得分较低的部门考察工作时，他会求助于这些人才，将他们作为提高绩效的一种手段。
l 建立激励体制，鼓励得分高的部门工作人员彼此分享知识。人们都愿意做会受到嘉奖的工作。有这样一家企业，其部门领导每年都会因为评估中得5分而得到红包。诚然，这种经济上的奖励能够起到激励的作用，但有些非物质奖励可能发挥更大的作用，因为工作表现杰出的部门领导可以因为他们的成功得到大家的认可和信任。
l 委派公司总部的一名领导来监督指导整个模型的运用过程，确保每一年都会持续有更多的5分出现在单元格中。
第三部分第31节：学习：改变这场游戏（4）
这一学习矩阵模型为组织内部传授和推广具有影响力的想法提供了一个简单的方法。通过运用这一方法，领导者可以确保好的想法不会被埋没于一个部门内部，它能够很快在各个部门之间进行传播。
此外，我们还可以依靠科技使想法在各个部门之间得到推广和普及，这种方式也十分流行。通过科技手段为组织的各个不同部门服务的个人将被紧密联系在一起，形成一个工作的整体。大多数的企业都曾有过使用学习技术的痛苦历史，其结果往往令人大失所望，因为它无法满足日益增长的生产和效率的要求。您该如何躲开科技的潜在陷阱而正确的使用科技，从而取得最大的学习效果呢？
以下部分我们将告诉您应躲避哪些陷阱，而必须采取哪些有效的步骤。
应避免 应采取的手段
以网页或CD…ROM的形式出现，告知员工其内容对他们的工作有用（往往是敦促他们学习）。这一方法取决于员工能够从日常的工作时间中抽出多少时间来做这些学习性练习，并有多少时间能够专注于这些练习。大多数的时间，CD…ROM会被束之高阁，无人问津。以网页为基础的课程也得不到充分使用——特别当您的培训对象是执行官和高级经理人的情况下，因为他们总是在工作时间有更紧急的公务要处理。 在您设计学习性技术时请在心中谨记这些障碍，应力图使学习具备吸引力和推动力。具有推动力的技术会和日常的工作以及企业 的流程融为一体，它绝不是学习者必须记得使用的孤立的行为。
采用引人注目的、性感的技术手段结合令人兴奋的画面和声音，希望给人留下深刻的印象。这种方式往往制作费用很高，并且和使用者的工作毫不相关。大多数诸如此类的方法都有一个致命的缺陷：它们忽略了成年人的学习理论，其设计目的也不是为了实现某种商业价值。此类做法的另一危害在于：这些练习通常是一对一在电脑上完成，电脑成了专家，凡是电脑所言都被视为至理名言，从而丧失了宝贵的对话和经验分享的机会。 请记住技术并不能完全取代面对面的课堂教学时间。大多数学习专家会大力推介一种称之为交融式学习的方法——将课堂讨论和网上教学手段相结合的学习方式。至少，网络化、对于部分工作的情况反馈、对话、问答的方式应该完全被融入任何一种学习方式中去。
在基础知识的构建方面花费的时间过多。大多数情况下，只有在领导者有足够的兴趣能够停下手中的日常工作并利用信息时基础知识才会发挥作用。然后，领导者必须对此进行研究，如果一切顺利的话，他们可能发现蕴含学习因素的数据或案例分析，而这一切都能被直接运用于当前的工作中去。不幸的是，许多知识基础无法一直被运用或保持，因为它们是静态的、单向的交流手段，无法为工作提供有价值的相关信息。 尝试使用难度适中的基础知识。可以邀请公司内部或企业以外的咨询师与高级执行官进行交流，然后为制定适中的基础知识编写案例，而不是依靠高级执行官自己抽时间来编写案例。这样做可以确保案例的及时性、完整性和客观性（既列举成功的案例又陈述失败的案例），从而使组织的每一位成员都能从这一行为…学习项目中获益。任何一位执行官在阅读完适中的基础知识的案例后，可以向行为…学习项目团队的成员或该项目的咨询师提问。读者在每一次的案例分析时也可以浏览所有过去所提出的问题和答案。
简言之，通过采取前一部份所提到的“应采取的手段”中所列举的方法，您完全可以在科技的帮助下将知识从一个部门向另一个部门进行传递。事实上，科技在分享想法的过程中为我们带来许多好处。科技可以将天南地北、相隔万里的不同单位紧密联系在一起，分享知识；它比面对面的会谈或培训更加节省费用；它直接关注关键性的概念和应用；它可以为传统的培训活动做好预备性的工作以及后续工作；它在被应用的同时不断得到发展，可以长期作为不断分享想法的手段。
在一家企业中，我们运用科技对我们所进行的五天制领导培训项目进行控制。该项目关注每五天中领导者能够和应该产生的某一特定的工作效果（员工、顾客、投资商和组织）。所有相关人员（包括企业内部的各部门经理以及企业外部的顾客和教授）需要呈交分两个层面的材料。首先，就他们所研究的课题提交一份简短的理论摘要或内容提要。研究员工绩效的相关人员需要制定一份远景规划，商讨如何通过向员工提供明确的、需要承担责任的标准，通过交流思想、借助灵活的实际工作和以团队为基础的组织来提高员工对于工作的投入程度。我们会在培训课程中教授所有单元的理论知识，然后将它们总结成一页内容提要。
其次，根据每一个单元的内容，接受培训的相关人员必须就如何将理论运用到实践中去提供一项手段或工作表。举例来说，员工责任感这一理念可以和改进绩效的手段联系在一起，这一手段已经被他人使用过，接受该培训的学员也可以利用它来提高员工的责任感。我们还可以将团队效率的理念和团队效率手段联系在一起，并利用它来评估和提高团队的工作效率。
这些理念和手段将成为领导者知识库的一部分，参与者们在培训课程结束之后对它加以利用。在培训课程的最后一天，我们将向学员们介绍这一知识库并教他们如何在实际工作中对此加以利用。我们会写出他们在接下来的一年中作为领导者最有可能面临的问题（例如，如何改善员工、顾客、投资商和组织工作上的绩效），然后向他们展示该如何找到行之有效的理论和手段来应对所面临的挑战。
由于培训课程中所涉及的每一个单元都有一个理念和手段，任何一位利用该单元和使用其手段的人都可以为知识库添加新的经验。举例说来，我们在最近的三次培训课中讲了如何增强员工责任感的单元，其中有五名参与培训的人运用了该理念和手段在他们的员工中制定了改进绩效的计划。他们的经验也被吸纳进了领导者知识库中，这样，该知识就可以在近期参加培训的学员中得到推广和普及。任何一名参加培训的人可以有两次免费利用该知识库的机会，这样一来，他们就可以知道他人是如何利用我们所教授的理念的。然而，在两次免费使用该知识库后，接受培训的人必须为该知识库提供�
