底线-通过人员与组织创造价值-第5章
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展战略问题，进行了探讨。在投资者充满信心的情况下，企业领导者所制订的战略，应能确保企业获得源源不断的长期收益，这样，市场就会提高其对企业现行价值的评价。
第4章揭示了隐性价值的第三个层面，即组织的核心能力。这里所讨论的核心能力，指的是企业获得成功必须具备的技术和功能。核心能力必须和特定的战略相一致。本章对企业获得成功所需的多种核心能力，进行了归纳和总结。当投资者认定，企业领导者已经为企业创造了核心能力时，他们对企业现在和未来收益所抱有的信心，就会更强，更充分。
第5章开始对隐性价值的第四个层面，即企业的组织能力，进行讨论。并将在此后的6个章节中，一直延续下去。这一层面的重点是人才，因为这可以非常充分地表明一个企业有没有能力吸引、激励、留住企业赖以获得最好成绩的人才。因为，只有拥有最好、最乐观、最勤奋努力工作的员工的企业，才有可能获得长期的成功。
第一部分第4节：隐性价值的困惑：了解新游戏（4）
第6章对统一思想的重要性作了特别强调，因为这是企业文化赖以建立的基础。当企业拥有一种大多数人都能接受的文化时，顾客就会将这家企业视作为一个品牌，员工就会很清楚地知道，自己应该为企业做出什么样的贡献。作为一项隐性价值，意见共享可以通过三种途径来提高企业顾客价值：建立对企业品牌的信心；提高员工的劳动生产率；提高员工对企业的忠诚度，更进一步地满足顾客的需求和期望。
第7章讨论的内容，涉及到速度等隐性价值的建立。当管理层将灵活性、机动性和速度等要素，注入到组织中去以后，一系列的好事就会出现。这时，做的正确已经不够了，做第一才最重要。速度不仅可以使企业在进入一个新市场、推出一种新产品时获得先发优势，还会对员工发生极大的刺激和鼓励作用。
第8章注重的是学习或知识管理的重要性。当一个企业意识到创意或创造性思维所具有的巨大价值时，学习就开始变得重要起来。旨在创建学习型组织的领导者，会鼓励员工在一个小单位范围内，提出自己富有创造性和创新意义的意见，并通过有效的流程，使这些意见在整个组织中实现共享。当一个组织拥有了在纵向、横向、外部，甚至全球范围内自由转移这些意见的能力的时候，学习能力就成为了这一组织极为重要的一项隐性价值。
第9章着重论述了隐性价值的责任。当一个组织拥有大量愿意并且有能力为自己的行为和后果承担责任的时候，它就具有了执行和实现自己计划和目标的能力。企业领导者可以通过设定清晰的目标，及达成或不能达成目标的可能性或者系数，来确立这个组织的责任制度。为了能够比较便捷地对责任进行界定，本章提出了一些原则和工具，以便于在具体的工作中加以执行和运用。
第10章所讨论的内容是：协作是企业隐性价值非常重要的一部分。合作可以使作为一个整体的企业，拥有比企业各个部门加和大得多的能力。对于一家全球性企业来说，合作意味着采用合并、购并等形式，使企业在实现服务共享的基础上，实现企业的快速成长。另外，本章还对合作的原则及其在各种合作形式当中的实际运用，进行了比较系统的解释。
第11章所描绘的是，如何使企业各级领导者成为企业隐性价值的一部分。高效的领导更注重能力（知识、行为和动力）和目标达成。本章揭示了，如何造就一个富有感染力的领导者品牌，并使之与企业的整体融为一体。对企业的高质量领导表示认可的投资者，必然会对企业未来的赢利机会，怀有更高的信任感。
在第12章中，我们对前11个章节所讨论的内容进行了归纳，并对企业高级领导层、各级管理人员，以及专业的人力资源管理人员如何更好、更有效地构建企业隐性价值，提出了思路性意见。责任共享是构建隐性价值的核心，企业从上到下的各级领导者，都必须聚精会神于构建企业的隐性价值。我们的结论是：没有显性的领导行为，就不可能有隐性价值结果。
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对于以下这些问题来说，图1。2是一个很好的测试方式。在您做完这一测试后，您应该已经很清楚，您的企业目前最需要在哪几方面得到加强？您可以从本书的哪几个章节中，得到您的最需要的东西。
说明：
1． 从下面所列的20个方面，为您的企业打分；
2． 评出的分数，记在表格的最右面；
3． 分5个方面，把您所打的分数记下来，并在得分最低的对应章节上面做好记号。
内容 相关章节
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收益 1，2
战略 3
核心能力 4
组织能力 5…10
领导能力 11…12
评分
1=低；
到何种程度 10=高 得分
1． 我们企业有没有在过去3年内，持续不断地 a。加分，1＋2=
获得可预期的收益（或结果）？ b。除以2=
c。以上是您在收益层面得到的分数
2． 您是否拥有这样的声誉：股东们完全可以相
信您所做的承诺？
3． 是否就发展战略问题与我们的投资者和员工 a。加分，3＋4＋5＋6＋7=
进行过沟通？ b。除以5=
4． 我们的业务是否彼此关联？是否与竞争对手 c。以上是您在战略层面得到的分数
有着明显的差别？
5． 我们所有的业务都有一个对应的、清晰的客
户价值定位吗？这一定位能够明确地传递给
我们的目标顾客吗？
6．我们有没有有效的衡量方法，对员工、顾客、
投资者，和整个组织的结果进行跟踪检查？
7．我们的资源配置结构和流程，和我们的战略
匹配吗？。
8．我们是否已经建立了自己的核心能力（技术、 a。加分，8＋9＋10=
运营、营销，等等）？这些能力能否确保实 b。除以3=
现我们在发展战略中所做出的各项承诺？ c。这是你的核心能力分数
9． 我们是否已经有足够的投资，可以确保我们
能够在一个较高的水平上建立起我们的核心
能力，并确保我们与众不同？
10． 我们的领导层是否理解和支持对不同层级所
进行的这些投资？
11． 您是否拥有这样的能力，可以确保企业拥有 a。加分，11＋12＋13＋14＋15＋16＋17=
并留住最好的人才？ b。除以7=
12． 我们是否已经很严格地控制住了我们的成本， c。以上是您在组织能力层面得到的分数
并极大地提高了我们的效率？
13． 我们是否已经在整个组织的框架内，实现了
有效的合作？
14．我们是否创造好了足够的条件，随时随地为
我们的顾客提供优质服务？
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图1。2隐性价值测验（待续）
评分
1=低；
到何种程度 10=高 得分
15．我们是一个学习型组织吗？我们的个人、团
队、和企业，能够提出富有创造力的想法，
并使之在最合适的地方，发挥其最大的作用吗？
16．我们是否已经创造好了条件，彰显承担责任的
价值，并使业绩优秀者与众不同？
17．我们能快速做出必要的变化吗？
18．各级领导者是否明白，自己为什么必须为组织 a。加分，18＋19＋20=
的成功作出必要的贡献吗？ b。除以3=
19．对企业领导者的作用是否已经有足够清晰的理 c。以上是您在领导能力层面得到的分数
解？不仅要看其结果，还要看实现结果的过程。
20．我们是否已经为各级领导者创造出了共同的语
言，以实现组织最关键的能力？
得分评价：
8…10分：优秀。应继续保持。
5…7分：需要更加努力地工作。今后会越来越忙。
低于5分：需要在相关领域中加倍努力，弥补自己在这些重要领域中所存在的不足。
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图1。2隐性价值测验（续）
给领导者的建议
构建隐性价值的关键前提是：
l 隐性价值对企业不断增长的市场价值，具有决定性作用；
l 隐性价值不是随意的，而是可控的；
l 隐性价值是组织各级领导者所负的责任。首席执行官操心的隐性价值对整个组织所具有的重大影响；副总裁着重关心的是隐性价值对某一个领域内所具有的影响；第一线管理人员所关心的，是隐性价值对其团队的影响；
l 通过一系列管理工具和措施的运用，隐性价值是可以不断得到提升的；
l 隐性价值存在于组织内部的所有层级和所有方面。但是，如果没有较高层级的隐性价值在起作用的话，较低层级的隐性价值是不会带来附加价值的。
下面这些建议，可能有助于您确定，如何开始为提升企业的隐
