底线-通过人员与组织创造价值-第50章
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l 不断地表扬员工，并向他们表达谢意 与员工共享成功所带来的荣耀并独自承担失败的责任。在员工中制造一种致力于为消费者和投资者创造价值的氛围。在任何公开或私下场合都不要贬低或嘲讽员工的人格。在向员工表示欣赏和敬意上不拘一格，并充分认识员工的个人需求；
向员工表示感谢的领导者将逐渐在整个组织中树立起这种哲学，当员工们觉得自己被理解、接受并承认时，他们会对自己的领导者和部门更加忠诚。在部门和团队当中，领导者需要让员工们感到自己不仅投入还充满热情。
l 透过现象看本质 当问题出现之后，看一看以前是否出现过相同的错误，寻找问题的本质。把问题和原因区分开来，聚焦于问题的原因。寻找问题背后的原因并努力解决它们，而不是仅仅关注行为本身。如果某个员工总是迟到，问一问为什么。如果答案是某些其它方面的压力，进一步探究为什么会出现这种现象。当您在探究第五个“为什么”时，掩藏在背后的真正的问题可能会出现了。解决这个问题，而不是其表象；
在另外一个层面上，某个团队或部门的新领导者应该对过去的历史和行为方式非常敏感，倾听并了解那些以前的行为方式，然后再决定它们是否适用于未来。通过讨论发生了什么以及这为什么会发生，以一种积极的姿态去面对老的行为方式；探询事物的发展为何会不同以导出新的方式、方法。
l 采用由外而内的方式来审视您的企业 让您的文化成为您企业的品牌并让每个员工都能切实感受到这一点。确定您的目标消费者或关键顾客，通过他们的眼睛来观察您的组织。描绘出您希望在他们的脑海中留下什么印象，利用和他们的每一次接触逐步树立起这种形象。通过要求员工们改变自己的行为和这一形象保持一致，来让大家真实地感受到这一点；
以顾客的身份来体验一下您的企业，从顾客的角度获得的体验越多，您就会越了解顾客的问题和关注点。每一次，都请对目标顾客做到尽善尽美。明了谁是您的目标顾客并确保每个员工都能辨认出他们来。让您的目标顾客非常清晰地感受到对他们的渴望以及他们对您企业成功的重要性。邀请投资者和您的员工对话，允许任一投资者向任何员工询问任何问题，让投资者从员工们身上感受到您的企业、部门对价值观的共享程度。举办论坛让员工们能够代表、展示企业，员工们把企业展示给外部利益相关者的机会越多，他们对企业的投入程度也就会越高。
目标投资者和目标消费者一样重要，确保那些关键的投资者——投资社区的领导者们——不仅能从经济层面理解您的企业，还可以了解企业对隐性资产的领导和管理。把目标投资者纳入到日常管理活动的范围中来，比如：培训、招聘、回报、会议等，这样，他们就能深层次的了解企业的运作。不要让投资者们因失误而感到吃惊，请把解决方案和问题本身一起呈现出来；
l 在组织内部灌输主动性和责任感 帮助人们对他们自己所做的决定负责，成为责任感方面的一个范例。个人要对业务的成败负责，与绩效优秀的员工进行个人沟通，让他们知道您已经注意到了一切，并在公开场合对他们的工作表示满意，给出一些员工绩效卓越的故事。根据您所力图达成的目标在整个企业内部树立一些英雄，并广泛分享成功所带来的荣耀；
l 通过承担风险、试验和快速评估来持续学习 在企业内部树立“质疑”精神。鼓励人们总结过去的行为、避免已有的错误并就为了适应未来的要求而能采取的行动展开创造性思考。通过技术部门和其它一些学习团体，让知识在组织中跨部门进行流动。
当人们尝试新事物时，请对知识进行总结和分享。让试验继续，但请确保感受和总结能够被传播以在在企业内部形成集体知识。找到那些富于革新性和创造性的员工。把创造性的想法不断地注入到商业冒险之中。向消费者导入许多创新性项目，看一看他们对新想法的反应，然后再进行事后评估以决定哪些项目有效哪些无效。鼓励团队避免陷入某一两种观点占主导地位的集体思考方式。进行周期性的团队审计，以评估该团队的工作方向是否正确以及团队内部是如何协同工作的。让整个团队聚焦于改进顾客服务和如何持续地为所服务的顾客创造附加价值；
l 不断协作 通过确立标准、共享信息、能力流动、定义流程以及不断革新来使企业整体大于各部分之和。鼓励局部的成功，但请随时注意把它纳入到整体要求的框架中来。
把协作的原则运用到各种形式的合作和联盟当中去。在进行并购时，积极地通过合并来追求效率，然后再有条不紊地去寻求平衡以有效利用双方的资源。对于全球化企业而言，它必须要培育一种既能产生本土适应性又能带来全球规模的能力。对于提供多功能组合的复杂服务的企业来说，请在企业内部把各功能部分的员工划分成专业化的服务组织。
您可以通过一系列措施来展示对协作的领导：让其他人适度地参与决策过程、委派任务和责任、更多地聚焦于整体而不是各部分的简单加和等等。建立一个整体性的组织，让员工们清楚地认识到这一点并为他们所工作的公司而感到自豪。帮助员工们认识到自己对增加企业整体价值所做的独特贡献；
l 建立领导品牌 清楚地表明您希望领导者们知道什么、怎么做以及带来什么。为您的组织确立一种领导品牌，并确认这一领导品牌反映了您的企业、部门的战略。给出一些体现了该品牌的领导者的故事，运用象征和比喻来沟通您的领导品牌。树立一些领导英雄——企业中体现这一品牌的人员——并把他们的事迹广泛传播。评估每一位领导者对领导者品牌的体现程度，并通过多种措施对下一代领导进行持续投入。
在要求他人适应领导品牌时，您首先应该身体力行。请确认您所表述的领导品牌同您的价值观和信条相一致，这样您就无需带着面具生存。当您实践领导品牌时，请带着明确的目的并充满热情地对之进行宣传。
“己所不欲，勿施于人”，在您希望别人做到时，请自己首先成为一名这样的领导者。
