人力资源管理黄金教材-第17章

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工资企业也仍然具有较强的经济竞争力。也就是说，人力资源管理导致了以人为中心的结果，而以人为中心的结果导致组织的整体结果。

　　图3…3　　企业效益指标结构
　　个人生产率受到三个方面因素的影响：个人工作能力、努力水平和所受到的支持。图3…4描绘了这三个因素与个人生产率之间的关系：绩效（P）等于能力（A）乘以努力（E）乘以支持（S），即P=A×E×S。三个因素中的任一个因素减少或缺乏，绩效都将减弱。
　

图3…4　影响个人生产率的要素
资料来源：R。　S。　Schuler：Managing　Human　resources；　76页，5th　edn；　St　Paul；　MN：　West　Publishing　Co。，1995
个人能力因素（A）与招聘直接有关，它决定了企业所选择员工的先天能力，包括才能、对所分配工作的兴趣、性格类型和生理因素（如体魄、健康状况等）。个体努力程度因素（E）受多方面人力资源因素的影响，例如个人动机的诱导、工作所受到的激励、工作设计是否合理等。第三个因素，组织支持因素（P），包括培训、提供工作设施、生活条件、团队工作和已知的预期回报等，此外，绩效评价、薪酬计划、生涯管理和组织变革活动等，都可以看成是组织支持的因素。
　　近十几年来，西方国家提高组织生产率的大多数相关努力集中在员工身上。早期阶段主要是规模削减、流程再造、增加计算机的使用和促使工人更加刻苦工作，这些方法在一些企业实行的比较好，因此二十世纪九十年代世界范围内形成了一股企业再造变革的浪潮。目前以及未来一段时期提高员工生产率的措施包括：
　　（1）外包（outsourcing）。就是与其它单位或个人签立合同，让他们来承担原来由组织内部员工做的工作，例如一个企业将信息系统的管理运作和维护工作委托给外部在此方面具有专长的公司，企业自己致力于自己擅长的业务领域，从而提高员工的生产效率。外包活动对企业的人力资源管理活动产生了较大的影响。举个比较极端的例子，如果一个企业仅仅选定自己的所谓“核心业务”作为自己的工作重点，将其他业务活动都“包”出去，那么，企业内部职工的生涯发展、工作多样化、丰富化就会受到影响，企业员工人力资源规划、招聘、选拔和培养、开发、转移等也将受到影响。
　　（2）改进工作条件，提高工人工作效率。一个涉及四个国家生产率的研究表明①，每个工人的设备费用越少，每个工人的产出就越少。这说明，工人主观能动性的作用发挥离不开对客观条件的依赖，企业组织为工人提供的生产、服务手段和设备条件，影响他们生产率的高低。有些工作由人来做是做不了的，比如体力的不足或人力不便的地方，就得借助先进的工具，像挖土机挖土就比人工用铲子挖土的效率要高的多。
　　（3）利用“人才评价中心”方法，协助工人更好地工作。通过更换过时的工作方法和工作规定，寻求更好的培训来提高工人的生产率。“人才评价中心”并不是一个单位或者机构，它是一种测评人才的活动、方法、形式、技术和程序，由企业人力资源管理部门或咨询机构用来诱导研究对象表现出行为并进行评价的方法，这些活动除了心理测试和常规的笔式、面试形式外，典型的方法有“公文处理模拟”、“无领导小组讨论”、“情景模拟”等。
　　（4）重新设计工作。企业员工在一定的岗位从事某种工作长久了以后，其工作的效率便会随着时间递减，从学习过程来讲就是到达了学习曲线的顶点，从工业心理学来讲就是产生了厌倦、疲劳感，员工需要给予新的富有挑战性的任务。通过工作的重新设计，实现工人工作的轮换制、工作扩大化、工作丰富化和接受新的任务，改善工人的生产率。
　　2　生产质量
　　生产质量是工人工作产出的重要内容，因而也是衡量其生产率的重要内容。如果产品质量低，会给企业市场收益带来负面影响。然而，产品质量可以通过精细的工艺、娴熟的训练和对于延迟、错误的防御来提高。企业还可以通过推行全面质量管理（TQM），不断改善组织活动来增强所提供产品和劳务的质量。全面质量管理的核心概念是顾客为中心，也就是说，企业的每一项活动都应该按照是否满足顾客的需要和期望为评价和决定的准则。一个能够提供高质量产品和服务的企业，通常都建立起了相应的企业文化。
　　衡量生产质量除了使用传统的质量管理指标体系和保证体系外，顾客满意度概念现在已经为越来越多的企业所采纳。顾客对于企业提供产品以及相关服务的满意，并不仅局限于企业提供产品或服务本身，还受到来自它们之外的企业的人和事的影响。一般认为，越是接近顾客的人和事，越是对顾客的满意度影响大。这里顾客的概念可以应用到企业内部，将每个单位、个人活动所服务的其他单位或个人看成是顾客，它们之间的关系是顾主与顾客的关系，也都是顾客与顾客之间的关系。
　　3　服务
　　为顾客提供高质量的服务是影响企业竞争绩效的另一个重要产出。顾客服务的高质量和高效率，就企业绩效来说都是重要的。服务开始于产品的设计，包括与顾客的交流，最大限度地满足顾客的需要。有些企业并不生产产品，而是提供服务。据估计，美国经济中75％以上是服务性行业，包括租赁、银行、旅游、政府部门等，服务是他们竞争的基础①。
　　一流的服务难以定义，但是人们看不到它的时候却可以感受到它。在许多企业，服务质量明显地受到与顾客打交道的员工个人的影响。影响一流服务的因素有：提供服务所需的物质实施与装备的影响，参与服务提供的员工所拥有的知识，对客户的关心与照顾，提供可以信赖的准确行为和给予及时的服务。　
（二）个人绩效与企业效益的关系
　　图3…5给出的概念模型表明了个体和工作特点与工作满意、组织忠诚以及影响企业产出效益的生产率、质量和服务的关系。其中的左边五个变量可以用来衡量人力资源的效率，生产率、质量和服务变量也反映了人力资源管理对企业效益的贡献。
　　有许多因素影响个体员工的绩效，如他们的能力、受到的激励和支持、从事工作的特性和他们与组织的关系等。一个企业里人力资源部门的部分工作就是设法解决这些方面所存在的问题。评估人力资源管理对组织效益的贡献是从两个方面展开的，一是评估人力资源管理所导致的以人为中心的结果，在此使用员工个人的工作满意度和对企业的忠诚度两个指标考察；二是评估人力资源管理所导致的以组织为中心的结果，从个人角度考核就反映在个人的生产率、所生产或提供服务的质量、以及服务满意度三个方面。


图3…5　　个体与组织绩效关系模型
资料来源：R。　S。　Schuler：Managing　Human　resources；　81页，5th　edn；　St　Paul；　MN：　West　Publishing　Co。，1995
二　　人力资源管理与企业效益的关系
　　劳伦斯·S·克雷曼（1999）提出的人力资源管理对企业竞争优势作用方式的思想，也可以用于分析人力资源管理对于企业效益的作用。人力资源管理活动本身所产生的效益和费用支出，对企业效益产生了直接的贡献或者损害，这是人力资源管理对企业效益的直接作用结果；有效的人力资源管理政策和活动，促使员工工作效率的提高、生产或服务的质量提高和改善以及矿工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，是人力资源管理对企业效益的间接作用过程。
　　人力资源相关活动的成本和收益有些是可以计算的，比如招聘成本、选择成本、培训成本、解雇成本等，所以这些活动与企业效益之间的关系是可以直接找出来的；由于人力资源管理政策或活动所导致的生产效率、产品质量、服务水平以及旷工和跳槽率等，也都是可测量的，也就是说，人力资源管理对企业效益的间接作用部分也是可以测算的。然而，有一个长期存在的难解秘密就是人们不能真正测算人力资源管理的作用是什么，以至有人认为人力资源部门创造的附加值是“神秘的”、“出奇的”，没有一个是真实的①。
人力资源管理与企业效益之间的作用关系可以用图3…6来说明。人力资源管理目标是根据企业总体目标来确定的，人力资源管理部门再根据目标确定企业人力资源管理的政策和活动，通过人力资源管理效益实现企业效益。
　　三　　战略人力资源管理模式与组织绩效
随着时间的变化，一个企业会形成稳定的运作模式，并对企业的市场行为产生影响。企业的运作模式是由企业的环境、经营战略、人力资源管理和高层管理人员指导员工行为的价值观与行为相互作用决定的。这些变量通常以零乱的方式出现，而不是有计划地表现出来的。然而，一旦这些模式方式建立了起来，它们就会指导员工的行为，形成相对稳定的形式而且很难改变，并影响着不同层次的组织绩效。人力资源管理者可以运用这些模式诊断组织目前所处的状态并采取相应的变革来提高组织的竞争力。由于企业运作模式是多个因素相互作用的结果，因此从理论上讲其模式可能有许多种，但是只有很少的一部分在实践中可以发生。不同的组织运作模式，相应地形成了企业的战略人力资源管理模式，及人力资源管理与环境、经营战略和管理者价值观、行为的匹配形式。
这里讨论的战略人力资源管理是在现实中所见到的模式，而不是从组织理论推理得到的“纯粹”的理论模式。米切尔·谢帕克和杰克·米利特罗等人（Michael　A。　Sheppeck　and　Jack　Militello，2000）在对不同行业内的企业考察后总结了在组织中有规律地出现的几种模式，如表3…1和表3…2所示，不同的模式下企业的绩效不同。




图3…6　　人力资源管理对企业效益的作用关系
资料来源：R。　S。　Schuler：Managing　Human　resources；　95页，5th　edn；　St　Paul；　MN：　West　Publishing　Co。，1995
（一）组合模式（bination）
这类模式的企业，处于的环境是适度动态变化的（客户来源、竞争模式、价格以及技术每年或每两年发生一次变化），采用运作优良型与产品主导型战略相结合的竞争战略。这两种战略规则常会导致员工对企业战略重点的模棱两可，这也与对人力资源管理工作的忽视有关。尤其是这类企业很少强调发现或开发特殊人才，而是将员工的额外的才能花费在替代诸如装配工、技师、职员等工作上。与此同时，这类企业致力于员工的参与、多样化、业绩评价以及奖惩制度等方面的工作，但这些方面的工作通常在保持几年不变后才被得到修订。由于忽视开展持续的人力资源管理工作，导致了员工缺乏对高层管理作为一个竞争优势的必要支持；由于既要支持运作优良型又要支持产品主导型市场战略，因此会出现比较复杂的管理情况。
　　米切尔·谢帕克等人的调查发现，在制造业和服务业中，不论是小型、中等规模还是大型的企业（按员工数量划分的），都有存在