人力资源管理黄金教材-第38章
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（1）组织在设计上采取减少组织中间管理层次，使组织更加扁平化，而组织在运行时，建立起广泛内部信息流通网络，以促使组织快速的传递和处理信息；
（2）组织更加强调员工之间的信息共享，鼓励雇员进行广泛的交流，并努力为员工提供一流的信息处理的硬件支持；
（3）组织更加强调服务性的领导。领导有责任确定组织的核心价值观和经营理念，引导大家建立对组织发展的共同的愿景，并在平时工作中支持员工的有效完成工作；
（4）组织更加强调对员工的授权，建立跨职能团队小组，努力在员工中塑造企业主人翁精神和相互信任的氛围；
（5）组织文化更加强调人的价值是第一位的，努力使每个员工学会作为团队或更大共同体中的一员，并在这个共同体中共同受益并得到发展。
三 高新技术企业的人力资源管理
人力资源的管理策略在很大程度上与企业的经营战略和组织管理存在着相互制约与影响的关系，从知识创新的角度出发，无论是大型高新技术企业还是小型高新技术企业，其战略和组织的基础就是知识创新，而知识创新的主体就是企业的高素质的员工，因此对高新技术企业而言，如何吸引和保持住优秀员工，尤其是那些起到关键作用的关键员工，就成为企业人力资源管理的核心内容。虽然小型高新技术企业和大型高新技术企业的人力资源管理目标是类似的，但是，由于它们在经营战略、拥有的资源、以及组织管理上有着迥然的不同，所以它们在人力资源管理上的具体措施是还是有很大的区别。
（一） 小型高新技术企业的人力资源管理特点
相对大型高新技术企业而言，小型企业在经营战略上一般避免与大型企业正面冲突，寻求大型企业不涉及或者不愿涉及的领域进行新产品和新技术的开发研究工作，或者寻求与大型企业联合，为其新产品从事配套工作，经营战略目光一般较为短期，追求爆炸性的增长，在组织上，保持高度的专业化和核心化以保证企业经营的灵活性和主动性。在这种战略和组织条件下，小型高新技术企业的人力资源管理一般有以下一些特色：
（1）小型高新技术企业的员工总体素质一般远高于大型企业。员工的的工作目标，尤其是那些优秀的员工的工作目标是追求自身价值的实现。
（2）小型高新技术企业员工的离职率较高。一旦企业不能满足员工才能的发挥，他们随时可能离开企业，并轻而易举找到其它工作，而公司可能因为流失优秀员工而陷入困境；
（3）小型高新技术企业吸引和保持优秀员工的关键在于维持公司的高速发展。一般小型企业没有系统的人力资源管理职能，事实上也没有足够的资源来支持诸如代价高昂的员工培训发展以及全面的福利政策等人力资源政策，公司唯一能有效保持员工的手段就是公司快速发展的前景。
（4）小型高新技术企业最有效的激励手段就是对于关键员工实施多种期权激励措施，从而将员工的收入与未来挂钩。所以，对于小型企业而言，企业发展停顿或者发展缓慢都可能会产生致命的危机。
（二）大型高新技术企业人力资源管理特点
当前几乎所有大型高新技术企业都认为，如果企业在技术上不能领先于竞争对手的话，就不可能占有更多的市场份额，也就是说，只有取得技术上领先才能使企业取得竞争优势。虽然有管理学家已经证明①，目前在大企业之间的研究与开发竞赛已经大大缩短了产品的生命周期，从长远的角度看已经损害了企业的利润。但面对世界范围内的研究与开发竞赛，企业也别无选择。而企业研究开发的竞赛本质就是人才的竞赛，因此企业界已普遍承认，维系企业持久竞争力源泉来自于企业有效的人力资源政策。从目前各企业的人力资源管理实践来看，大型高新技术企业人力资源管理的特点主要有：
（1）普遍重视将企业人力资源管理与企业战略联系起来，努力从战略的角度来规划和开发企业人力资源以及制定各项人力资源政策。
（2）普遍重视制订员工的职业生涯发展规划，提供员工各种可供选择的发展机会，即员工除了垂直晋升之外，还可以从技术等级、工作轮换、工作重新设计等多方面得到发展。
（3）普遍重视企业的招聘工作，并在招聘时对应聘人员采取多种测试手段以确保聘用到高素质以及高技能员工。
（4）普遍重视对员工在职培训工作，事实上培训不仅使员工获得完成工作所需的技能，而且更是一种员工取得个人发展和得到组织承认重要途径。尤其是在目前技术与环境都在快速变化时代，提供员工不断学习的机会也是企业留住员工并获得竞争优势的手段。
（4）普遍重视建立开放式的沟通渠道，事实上有效的沟通也是一种组织资源，它不仅能有利于快速解决生产经营中各种问题，而且还充分体现企业对员工的重视与尊重，并充分发挥员工的个人潜能，实现员工个人价值。
（5）普遍重视建立与业绩相挂钩的风险工资奖励机制。对于企业的高级人才而言，金钱不再是唯一的激励因素，而向他们提供挑战，并且将这种挑战与高额工资奖励相挂钩时才能有效的激励高级人才工作积极性，目前向高级开发人员提供企业期权等激励措施已经非常普遍。
（7）普遍采取提供员工相对较高福利待遇以提高员工对企业忠诚并长期为企业服务。
虽然小企业的经营战略、组织管理以及人力资源政策都与大型企业有着很大的区别，但值得注意的是，当小型企业度过创业时期，并取得快速发展后，往往还会面临着在经营上、组织上和人力资源管理模式上被迫进行规范化管理的挑战，其问题的实质就是如何逐步地将小型高新技术企业的非规范管理模式逐步改造为适合于企业规模的规范化管理模式。对此，弗莱姆兹认为①，经营小企业的企业家们往往必须先后面对两个挑战，一是首先成功地发起一个新兴企业，这需要企业家们具备认清市场需求并开发出满足该需求的产品或服务的能力；二是“当企业达到一个新的发展阶段后，它必须准备从自发的、混乱的、随意的公司经过一个基本的转变，将其变为一个更加有计划的、有组织的、有纪律的实体”。就像硅谷的著名企业思科（CISCO）公司那样，企业在原企业家的领导下发展壮大以后，股东却解聘了他们，转而引入专业化管理队伍来推动公司的进一步发展。
第五节 学习型组织的人力资源开发与管理
学习型组织是一种全新的组织模式。在今天组织环境动荡不安的时代，传统的组织结构因为其多层次、金字塔式的设计而开始被学习型的扁平化组织结构所取代。传统的人力资源管理理论隐含了以传统组织结构模型作为基础。因此现在迫切需要新的人力资源管理理论来支持这一新的组织形式。另一方面，研究学习型组织的人力资源管理对于学习型组织的建立也有着重要的实际指导意义①。
一 人力资源管理与组织学习的关系
彼得·圣吉对企业组织作了大量研究后发现，在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而团体的整体智商却只有62（彼得·圣吉，1997）。这说明组织成员的能力并未得到充分发挥，也就是组织中的人力资源没有得到有效的开发和利用。因此，建立学习型组织的关键就是通过组织学习来有效地开发组织的人力资源。同时，组织学习也离不开组织的人力资源开发。人力资源开发与组织学习之间是一种辩证统一的关系。
（一）新世纪的人力资源管理需要组织学习
1 组织学习适应全球化的人力资源管理
随着经济全球化的推进，跨国企业越来越多地全球各地去投资办子公司和分公司。人才本土化、母公司与海外子公司和分公司的企业文化磨合、帮助海外子公司和分公司构建有效的人力资源管理系统，采取有效的方法调动海外分公司员工的工作积极性，提高他们的工作效率等等，将是人力资源管理者所要解决的新问题。全球化会在很大程度上更新人们的观念，改变人们的行为。要适应这些变化，企业必须树立全球观。企业全球观的培育是一个长期性的组织文化变革过程。在这一过程中。企业应该主动打破原有的母公司中心文化，并通过采用全球知识数据库、建立全球电子通讯系统、进行全球性的跨文化培训等方式来进行学习，培育组织的全球观。另一方面，组织学习培育和加强了团队精神，有利于建立全球性的战略协调机制；组织学习还加强了全球范围内的有效沟通，有利于整合与共享组织信息和知识。
2 组织学习有利于对知识工作者的激励
随着知识经济时代的到来，知识工作者在组织中的数量和比例越来越大，而且他们也是维持组织生存与发展的最重要的资源。对知识工作者的激励，应该把重心转移到以满足较高层次的需要即社交、自尊、自我实现需要的精神激励上去。圣吉指出，如果员工能够不断实现他们内心深处最想实现的愿望，他们对生命的态度就如同艺术家对艺术作品一样，全心投入，不断创造和超越，这是一种真正的终身学习。学习是一种较高层次的需要，并能使员工的社交、自尊、自我实现等精神需要得到满足。因此，组织学习不仅是对知识工作者的一种激励方式，而且是对他们自我实现愿景的强化，从而促进了知识工作者创造性的发挥。
3 组织学习是变革传统人力资源管理体系的需要
为适应全球化的市场竞争和开拓创新的企业经营战略，企业必须从传统的“控制”型管理走向现代的“指导与激励”型的管理，更注重组织的发展和员工的工作生活质量，更注重企业和员工的创新精神和创造能力。这一切都会使传统的企业人力资源管理体系发生重大的变化。学习型组织将组织的发展与员工的职业生涯发展有机地结合起来，着重于培育企业的创造力、凝聚力和竞争力，使企业保持旺盛的活力，使员工在工作中活出生命的意义。可见，通过组织学习建立学习型组织适应了人力资源管理体系变革的需要。
（二）组织学习离不开人力资源管理
1 从组织学习的主体来看
人是学习型组织的最关键部分，因为人是学习的主体。无论哪种类型的组织结构都存在一定的空间中，如果人们不学习，就永远不会存在学习型组织。人必须能够将无意义的数据转换成对个人和组织有价值的信息和知识——这里指在人力资源子系统中所有层次的人。圣吉所提出的五项修炼，其核心就是如何改变组织成员的思维模式，如何建立组织成员的共同信念；而这些方面的变化又离不开对组织成员的教育与培训以及加强组织的文化建设。在新的世纪，知识老化周期进一步加快，员工更替频繁，社会变化急速而剧烈。对员工的教育与培训将是新世纪人力资源管理的重心。我国在教育上长期投入不足，高等教育的普及率远远低于发达国家；在职业技术教育方面，我国与发达国家相比，相差甚远。�
