人力资源管理黄金教材-第58章

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的组成部分。
　　全球企业的管理问题吸引了来自国际企业管理领域、企业战略管理领域、人力资源管理领域以及信息管理领域等众多的学者与研究人员，成为一个重要的管理学热点问题。其中，人力资源管理方面的研究成果主要集中在人力资源及其管理在全球企业的地位、全球企业特有的人力资源的管理等方面。
　　有些研究人员对全球企业管理实践中人力资源的变化进行研究，有关研究成果揭示了全球经济下人力资源的重要性，描述了全球企业中人力资源管理的新特征，并讨论了有关全球企业人力资源管理的新问题。如希尔特（Hilter，1998）在回顾了当前管理思想的基础上，指出企业应更加重视公司员工，并应采取以下这样一种新的生涯发展观：生涯路径更加复杂、更加彼此关联，更加趋于动态多变。在新环境下，经理人员需要一些新的技能与能力，如处理信息的技能、学习能力、创造能力、团队合作的能力、领导能力等。其他一些学者（Cordero，1997；Hitt，Keats　&　DeMarie，1998；Hunter，Beaumont　&　Sinclair，1996）更关注全球企业新战略下人力资源管理的新作用和实施人力资源管理新的职能的方法。还有一些学者，如布德罗、洛赫、博贝和斯特劳德（Boudreau，Loch，Bobey　&　Straud；　1998）等则对全球企业中的战略信息管理与知识管理感兴趣，强调培训信息处理技能、发展员工沟通技能、建立鼓励不同业务单位之间知识与信息分享的激励制度在全球企业管理中的重要意义。
　　虽然理论研究者们比以往更重视有关全球企业人力资源管理领域变化的研究，但很少有人系统研究新战略下全球企业的人力资源管理的主要特征。而关于全球企业人力资源管理主要发展趋势的系统研究对于理解人力资源管理领域出现的变化，并为应对这些变化做好准备是非常重要的。

第三节　　二十一世纪全球企业面临的主要问题

无论是管理者，还是理论研究人员都将全球企业竞争力问题视为全球企业在二十一世纪面临的主要问题之一。根据核心能力学派的观点（Prahalad　&　Hamel，1990；Teece　&　Pisano，1994），企业动态核心能力是全球竞争优势的主要资源。在复杂和动态的环境中，企业需要开发和培养企业所特有的资源和能力系统。然而，全球企业的核心能力是不可能一成不变的，企业的核心能力会逐渐变成其未来发展的主要阻力（Leonard…Barton，1995）。全球企业必须不断开发和更新核心能力。核心能力实际上是企业的一种平衡能力，是在对全球快速变化的反应能力和维持稳定的能力之间保持平衡的能力，是在全球不同的业务单位之间一体化与分散化之间的平衡能力。因此，协作是全球企业建立核心能力和取得竞争优势的关键。全球企业必须采用不同于传统跨国公司的战略，通过全球战略、柔性战略、联盟战略和合作战略来建立和维持竞争力。这些战略有助于全球企业成为有效的、创新的、学习型的和有竞争能力的企业。全球企业核心能力形成的过程如图10…1所示。
　　　　　　



　　
　　
　　
　　　　　　　　　图10…1　　全球企业动态核心能力的形成
　　
　　是否实施全球化战略，是衡量企业是否已进入真正的全球企业的一个重要标准。全球化战略能够有利于企业通过在全球有效地配置资源实现世界范围的范围经济。宝洁公司在中国大陆市场的成功主要依靠其品牌战略以及公司成功地将其研究与开发能力向中国的转让。越来越多的跨国公司在海外投资建立研发机构，以便有效地应对当地市场、快速地获得先进技术，通过不同创新资源的相互补充来实现全球范围内知识的有效整合。如阿尔迈德（Almeida，1996）发现，外国公司在美国半导体行业中更多地使用美国当地的知识，而且，外国公司要比类似的美国公司对当地知识的利用更加有效。在这些外国公司中，来自欧洲国家的公司、韩国的公司在美国投资直接的动机与目的就是弥补国内该领域技术的不足。在硅谷，外国公司主要通过在当地招聘员工、使用当地的供应商来获得硅谷当地的知识。三星公司进入世界记忆芯片技术最前沿是将其主要的研究与开发中心设在硅谷，然后将从硅谷获得的技术诀窍带回汉城的总部（Dawar　&　Frost；　1999）。
　　在全球战略中，使用当地知识、提高企业学习当地知识的能力以及有效整合这些知识的能力是非常重要的。由于从个人未编码的内隐知识向组织编码知识的转化是知识创造和知识整合的关键环节（Nonake　&　Takeuchi，1995），因此，当地经理人员和员工对于全球企业来说是十分重要的，全球企业重视员工的当地化，并在全球范围内招聘人才，重视通过外派获取海外工作经验来培养经理人员。爱德勒（1991）认为，由来自不同文化背景的个人组成的高层管理小组看问题的视野比较丰富，较容易接受新思想，而且也能够有更多的想法来创造性地应对困难的市场环境。因此，全球战略及其实施就需要培养全球观念和跨文化视野，同时也需要变革传统的报酬制度。如何在全球范围内有效识别、招聘和留住稀缺性人才，并通过在不同文化环境中有效地满足来自不同国家员工的需要来激励他们，是全球企业所面临的特有难题。全球战略需要企业采用全球化的观点来处理这些新问题，建立新的人力资源政策，采取新的人力资源管理，从而将企业的人力资源管理工作带进全球人力资源管理阶段。
　　促成环境快速变化的各种力量的性质要求企业重新考虑当前的战略行为、组织结构、制度安排和资源配置方式。这就需要组织具有柔性，需要组织具有保持稳定与流动状态之间的平衡能力。同时，企业中的各种创新活动也要求企业具有制度化与流动之间的平衡能力。希特、基茨和戴马里（1998）认为二十一世纪组织的成功，首先依靠的是组织能够建立战略柔性。　从战略的角度来看，柔性就意味着为了新战略创造一个柔性的资源结构，建立一种能够促进创造性思维的战略框架。柔性是企业的一种想象能力，藉此企业能够建立足以产生战略主动性的一种广泛的战略框架　（Volberda，1998）。在柔性企业阶段，组织的设计是以快速反馈路径的建立为基础的，而且应有助于组织在保证可靠性的同时对环境变化做出快速应对。但进入二十世纪九十年代以后，企业开始进入创新阶段（Bolwijn　&　Kumpe，1996）。在创新型企业中，人们对柔性的理解就需要有所扩展。　企业能够通过比竞争对手在更多的产品上使用更多的创新，不是仅仅具有产品的多样性，从而保证在竞争中领先一步。换言之，全球企业采用柔性战略是为了跟上市场需要的变化，并且比竞争对手更领先一步。全球企业采用创新战略，也是为了领先于顾客需要的变化，甚至通过培养消费者和影响他们的消费偏好来创造市场。创新型企业一定是柔性企业，而且能够一直保持战略的柔性。总之，柔性战略依然是全球企业保持竞争能力的一种最重要的战略之一。为了保证柔性，全球企业需要有效地使用新的制造技术和新的信息技术，采用合作战略，重构组织结构并重塑文化战略等。
　　科达罗（Cordero，1997）指出，柔性制造系统在多大程度上能够实现范围经济取决于人力资源的变化能在多大程度上满足柔性制造系统的需要。减少分工过细的工作类别（Gephart；　1995）、培养员工技能、招聘多技能的员工和临时工（Fierman；　1994）被认为是实现战略柔性的有效的人力资源政策。但是全球企业必须面对以下挑战：当企业柔性程度越来越高的时候，员工对企业的忠诚度会有所下降，同时也需要寻求培训临时工的有效途径。此外，企业的人力资源管理部门也需要重构企业的福利系统和生涯发展系统，以便有效地激励临时性员工。过去的激励制度和绩效评估系统也不适应柔性战略下的人力资源管理工作，必须进行改革。
　　为了保证企业在全球范围内的竞争力和柔性，全球企业需要运用合作战略。为了既能够实现全球性的范围经济，又能够在全球范围内具有创新性和柔性，越来越多的全球企业采用联盟战略。供应网络和全球性的研究与开发合作已成为日益重要的治理形式。在领头企业与小企业之间，在成熟企业与新企业之间，网络是非常普遍的。日本丰田的供应网络使参与这一网络的所有联盟企业都获得了各自的竞争优势，作为这一网络领头企业的丰田公司，由于可以通过供应网络中的小企业向它提供专门知识和专用产品而不需要在零部件的生产与研发方面投入过多，因此，丰田公司有可能专注于汽车组装方面的知识而具有相当的柔性，并最终能够实现规模经济（Asanum，1989；Edwards　&　Samimi；　1997）。而生物技术领域的成熟企业与新企业之间的网络有利于促进新企业中的创新商品化（Shan；　Walker　&　Kought；　1994）。耐克公司作为一家美国运动鞋和运动服装企业，有一个长期建立起来的拥有广泛供应商和经销商的全球网络，因此，耐克能够集中精力做好产品设计与开发。联盟有利于全球范围内不同业务单位间的知识转让与整合。如德州仪器公司采用与当地企业实行战略联盟的方式在欧洲和亚洲建立子公司，这些联盟帮助德州仪器公司节约了10亿美元以上的开支（Zahra　&　O’Neil，1998）。同时，企业也由于有了这些掌握当地市场知识、熟悉当地文化的战略伙伴而更容易在当地获得成功。在战略联盟和网络中，不同的企业专门知识能够彼此有效地互动而被转化为一个整合的知识库。凭借这些多学科的知识资源，全球企业拥有了具有创新意义的和有价值的知识库源泉，这样，全球企业就能够有效地应对各地市场，从而保证世界范围内的竞争能力和柔性。
　　为此，企业需要有与以往不同的组织结构和文化来实施联盟与网络战略，而人力资源管理也需要面对新的环境，发现处理企业间的人力资源问题的有效方法。如何评价那些被派到企业供应商那儿帮助他们提高技术水平的专家们的工作绩效，如何管理来自合作网络中其他企业员工的培训工作等，都是在联盟战略下出现的新问题。而对于领头企业来说，上述工作都是有价值的，这些投资也是可以收回的，因为，全球企业的竞争能力取决于整个网络和联盟中所有企业的整体技术水平的提高。而对于参与联盟和网络的小企业，这些帮助也是有用的，因为能够使小企业通过分享盟友们的知识与资源快速增强能力。但关键的问题是全球企业需要新的人力资源政策和新的观念来完成这些任务。在战略联盟和网络中，发展与伙伴间的彼此信任与友谊方面的投资以及在关系资源（Dyer　&　Singer，1998）的培养与开发方面的投资对于联盟战略的成败是非常重要的，这些投资也是建立全球企业无形资产的重要方面。然而，现行的绩效评价系统和会计制度却缺乏对联盟战略的应有准备。同时如何培养员工与网络中其他企业的工作伙伴进行有效沟