哈佛经典职业经理人培训 全套教-第14章
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何如此呢？
为回答这问题，首先需要了解何谓成长？此处我们与一般的定义稍有不同，根据字典上的定义：
（1）发挥潜能。
（2）更上一层楼。
（3）百尺竿头更进一步。
它可以是一种新的技巧、新的观察事物的态度，或是新的感受、新的管理模式。以上种种，最重要还是在一个新字。成长不仅仅是增长一点知识和技能，还是一种新的，与原有不同的状态或功能。
是否成长的定义和特质完全改变了？可想而知，并不！成长的改变在某种意义上来说是好的、有益的，或是方向正确的。因此，如果你瞧瞧你所列出的事件，以及它们对你的影响，你几乎可以得到正面的结果。当然，只有你能判断某一结果是好是坏，而且该结果决定于所有事情，包括你自身、你的工作、你的家、你的处事方式、你的个性、所有你生活当中发生过的事件等等。
我们来检视一下为何成长与危机的关系是那么密切。当事情开始不顺利时，我们感到惊讶。这时只有面对现实，重新调整过去不再有效的思考方式。让我们看看下面这个例子。
穆萨？穆罕默德在一家工程公司干得很成功，42岁就担任首席设计工程师的助手，上司在两个月后即将退休，他有自信继任该职位。因此当人家告诉他〃这个遗缺决定外调，为的是要引进一些新观念。〃他是多么震惊。
所以穆萨对于他的公司、他的工作、他自身的观点突然不再适用。对此他能有什么反应？显然地，他会很难堪、很生气（他可骂一句〃种族歧视〃）等等。实际上，通常对危机的反应是不信任，紧接着是气愤。但最重要的还是要去面对、去认识，并继续前进；而非一味地停留在负面的反应上。
此时，支持者成为不可缺少，假设穆萨在这上面是幸运的。他有个好友，不仅支持传统观，也愿冒险给穆萨反馈，所以经过开始一小段同情心的倾听之后，他建议穆萨或许他已陷入泥坑中，他有时拒绝考虑新观念、轻视新想法等等。
起初穆萨不相信自己的耳朵，他的老朋友或多或少指责他！然而，在内心深处他承认那些话是有许多事实。渐渐地，再度经由朋友、家人，以及新上司的支持，他改变自己的想法，了解到必须发展一套面对新局面的新态度。然后他开始寻求新的思考方法，并且还发生兴趣。三年后，他对工作的态度完全改变了，并且他不论在原来或其他公司都可得到更高的职位。
这个例子中，首先是震惊与危机，很快地促进了成长。起初的不相信、生气、惊慌、痛苦、悲伤等等都可转化为成长的激素，尤其是如果我们有一群支持者的话。反之，若持相反态度的话，将或多或少导致永久的气愤、沮丧与自暴自弃。
打击与成长之间的另一个关联，在于当我们需求一个新世界时，我们正在向过去的某一重要部分告别；即使我们能很清楚地看到这种改变是好的，但是要告别一个珍爱的观念、价值、野心、关系、人物、工作、地点，或其他任何什么的都是很困难。往往在这阶段里，我们会有怀疑、罪恶感或未把握最好时机的感受。举个例来说：
所以即使成长来得那么自然，甚至是好的开始，有时也是一种打击。
我们来看看在何种情况下会维持现状。最明显的例子是生理上的维持现状。假如你生理上仍觉得舒适，那么你的心理上也不至于受打击。
合适的更一般化语意是什么？韦氏字典所给予的定义是〃在最恰当的情况之中〃〃准备妥当以担当责任〃。故维持可视为成长的先修班，备妥要更新的准备，注视事态的发展。在生理上维持良好的状况，建立好一个支持网路，同时也需要一些技巧（例如观察、反应、自我认识）当你要将危机转化为成长时，这些技巧都是需要的。
所以维持现状比求生存更进一步，但比起成长来，它是颇为稳定的。这儿有个危机，你可能自满于稳定、维持现状，而逃避成长的挑战。保持最佳状态应该是准备妥当迎接任何挑战。
将保持最佳状况置于求生存与成长之间有其另一层意义存在，可使人从两者的冲击中恢复过来。所以，再度地，我们提出〃皆〃而非〃或〃的概念。求生存是基本的，但你迟早要推进到成长阶段。如果你想有所作为，保持最佳状况是很重要的。成长是好的，但是如果你没准备妥当，你可能产生发狂似的改变。
□ 有效的管理
让我们来谈谈求生存、保持最佳状态、求发展，所应注意的事项：
（1）健康。良好的身体与心理。
（2）熟练。心理上的、技术上的、社会性的、艺术性的。
（3）行动。把事情做完、做好。
（4）认知。自我认识、自我接纳。
当然，这四者之间也有关联；如果你想要有熟练的技巧，或想把事情做好，你就必须有健康的身心；同样地，做好事情必须有熟练的技巧与动机。而且你的技艺是建立在你的自我认知之上。
健康、技巧、认知若不付诸行动，终归徒然，你可说那是你才能的浪费。所以对一个新时代的管理者而言，底线是自我负责。我们能够以一管理者的经验来说明这些因素的相互作用：
数月前，玛莉要求晋升。不幸地，她在面谈时遇到〃男性沙文主义〃的上司，并表示不信任她。她原本很有希望得到这职位的。玛莉开始变得慌乱，尔后的交谈也变得更糟，结果她自认为她不擅长谈判交涉。
她的上司再度考虑到她，她具有许多这新职务所需的条件与特质，然而她的负面自我认知（即不擅于交涉）仍被考虑在内。结果她觉得没有自信，她希望表现得更好些而无法克服结结巴巴，她无法表现出她有能力担任这项工作。
这是很常见的缺乏技巧的个案（在处理不合理的敌对或批评）导致负面的自我认识，反过来更缺乏技巧，恶性循环。自我认知很重要，我们将在后面详细讨论。
现在让我们再度看看玛莉的个案特别是第二次晤谈时，我们可抽离出主要几个要点：
（1）她自认为不善于晤谈。
（2）她缺乏自信。
（3）她没有意志力克服以上两点：换句话说，她无法正确地表现她自己。
在这里强调意志力有三个内容：
（1）想法。你的思想、观念、理论、信仰、价值、感觉。
（2）感情。你的情绪、感受。
（3）意志。你的意向、动机、感受。
不过三者主要在决定我们的行为。在玛莉的个案里，她的负面想法使她没有自信，并且这两者之间互相牵制，以致她想做好事情的欲望被抑制了。结果她无法如预期的自我管理。
为了管理你自己，你必须能够掌握你的思想、感受、与意志。这是相当重要的。至此，我们已看到自我管理的四方面（健康、技巧、行动、认知），以及三个内含过程（思想、感受、意志）。
我们将它综合概要作成下表（表2），它是取自最近有关有效管理法的特质的研究。此表显示了如果你想有效地管理自己与他人所需具备的特质。
□ 帮助他人管理
让我们回顾一下。或许读者已能自我管理。如果你已能达到你的目标并排出优先顺序，可以在健康、技巧、行动、认知方面将你的思想、感受、意志力发挥出来，以求生存，保持最佳状况以求发展，那么，很显然地你已有所进步。
没有人是个孤立者，我们与别人工作、生活在一起。他们是我们的一部分，正如同我们也是他们的一部分。在考虑管理时，我们必须投入大部分心力，在如何以各种不同方式自我管理时，将会如何影响这些重要的人。
自私是管理中最受批评的。确实管理首要任务是在与他人一起工作，将焦点放在自己身上是自我纵容甚至是自恋。
只求自己发展确实是自私的。你只顾你个人的需要、长短处和目标等等。这就是为什么我们反对，自我否定与自私支配这两个传统的主要原因。这两者都不是我们所要的，我们需要的是一个同步思考法。
让我们再由传统的〃没有自己〃的经营方式出发，他们对为其工作者负责，我们也不愿完全抛弃它。然而，如果这种信仰使你无法学习新技能，或者不为你与你的家庭付出足够时间，好么就一个管理者而言，你是失败的。
其中的麻烦是当你以自我为考虑中心时，可能又陷入另一传统只对自己感兴趣，不论它对别人的价值是如何。因此，在某些人眼中，你可能是自私的。也许，更重要的是，这种做法对那些自认这是我的权利的人，似乎是自私而且错了。举倒来说，〃从现在开始，每周我要腾出半天时间来阅读与思考〃或说〃由于我要外出工作，你与小孩可要自己照顾自己一些〃，这都是需要勇气的。
不过与前述凡事以自我为主，完全不顾他人。不同的是，我们是可以不自私的，可以平衡自我与他人的需求（特别是那些对我们很重要的人，但更想理的是每一个因我们的作为而或多或少受影响的人）。我们接受来自父母的遗传与幼年期的教养，而得到许多关于行为责任的观念和规则，我们必须拥有自己并与他人分享。年岁稍长，因受到来自周围的人的影响，我们把他人的需求摆在前头，忘了自身的需求，这样就失去平衡。
欲求不自私主要问题，还是在于你必须忍耐，你必须忍耐别人不喜欢的事，忍耐所有因怕烦扰别人而做的事；最糟的是你得忍受无法求新求变。理由很简单，求新求变必须考虑到自身自己的需求、目标、能力、限制、机会、状况、白日梦、恐惧、野心、责任、感情、憎爱……你如何能一直不自私地想到这些呢？
忍耐也是削弱组织生命力的重要问题之一。组织里无效率的主要原因是我们所要忍耐的人数。忍耐也许使你无法发挥才智，甚至能力、野心和学习都受到限制。我们称之为官僚、无进取心、安于现状、懒惰或许多其他字眼。
无论如何，人们与组织的自我设限至少是互相影响的。容易忍耐是危险的，因为如此必须停止自我管理。 当然，有时忍耐会导致暴力。我们可以压抑我们的需求，直到有一天……怀着无可控制的情绪、兴奋、灾祸而爆发了，因为长期压抑后，突然发现需求是会让我们发怒的。而且当我们生气时，我们无法知道我们的能力，并且会伤害、谴责他人。
做为一个成人，复习孩童时代的处事原则是求发展的一部分。并且看看这些原则与目前的情形有多少相关？它们是否空洞？是否避免烦扰那些我害怕他们生气或我所依赖的人？还是它们确实是有用的？
像成人般的自我管理，需要你的意识决定，以过去经验为基础，学习、发展、应用在目前的情况上。并且决定究竟要忍耐还是要求新求变。我们不抑制需求，而要考虑如何与他人的需求相配合。
所以自我管理不是自私。如果我们与组织想要生存、健康的话，自我管理是必须的。以下是某大公司的中级管理者的问题以及她所受到的影响：
我们能够求新求变到什么程度？人们在
