哈佛经典职业经理人培训 全套教-第185章
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3方案中损益是可以计算出来和预测出来的（“非确定型决策问题”例外）
只有能够计算出各个方案的利益和损失之值，才有可能对若干方案的优劣进行比较和评价，以择其优。如果没有正确的数据计算，不以数据为依据，不让数据说话，总是凭经验、凭直觉、凭主管判断办事情、决定问题，那末，不仅经营管理水平不能提高，决策也容易造成失误。同时，往往由于没有准确的数据分析和合理的科学计算，而造成开会时间长、次数多、效率低，甚至互相扯皮，这种落后的管理方法和决策方法应该被彻底改变。
4构成决策问题还应当有决策者未加控制的自然状态
而这种自然状态对决策者来说，由于认识能力上、时间上、经费上、情报来源上等各个方面的限制，不可能对各个方案的后果作出准确的估算和控制，只有经过对数据的科学计算和分析，才能得出所期望的值，这个所期望的值，正是决策者借以择优的依据。
5概率值
概率值是可以运用数理统计和调查研究的方法，通过对历史数据的分析，对事物发展变化的因果关系的分析，从而对未来的事物（状态）的变化作出的估计值和预测值，这种估计值或预测值（即概率值）便为决策者作出决策的重要依据。把概率值乘以不同状态下的损益值，便可以得到我们期望的值（期望值）。于是，一个树网状决策结构图，即“决策树状图”也就可以完成了。这种决策方法称为“决策树法”。
□ 决策的步骤
决策活动不是一件偶然地、孤立地为了解决某个问题而进行的活动。决策也不只是限于从几个可供选择的方案中选定一个最优方案的简单行动，更不能误认为只有选定最佳方案才是决策。决策是一个复杂的全过程，并且贯穿于决策活动的各个阶段。
1确定目标
首先是根据企业需要解决的问题，如确定企业的经营方针、经营目标、长远规划，或者由于企业经营不良需要承包（或租赁）给某集体或个人而需要提出承包（或租赁）目标，以及确定承建目标、任期责任目标等等。目标的确定，需要从企业的实际情况出发，因需要的不同而异。有的企业需要解决扭亏为盈问题，有的企业需要解决微利问题，而有的企业需要解决因产品质量下降带来的困境，等等。需要解决的问题各种各样，而这些需要解决的问题又都是非程序化的新问题；或者虽已程序化，但是，由于情况发展变化了，需要重新决策的问题。这些问题，都可以作为决策的目标。因此，在决策的全过程中，首先应当是选择和确定决策的目标问题。决策目标定不下来搜集来的情报是盲目的，甚至是无用的，制定备选方案也就没有了目的性。决策的科学化要求首先要解决决策所要实现的目标。这也是决策理论首先要研究和解决的问题。
2搜集情报
决策的第二步，是以企业所要解决的问题为目标，通过各种途径和渠道，收集企业内部的和外部的情报和信息资料。十分明显，收集到的情报和信息资料越多、越准确，则对自然状态的概率的估计或预测也就越接近客观实际，所作出的决策也就越合理。所以，在决策过程中，情报和信息资料的收集是十分重要的。当然，情报和信息资料的收集，一方面要有目的、有针对性地进行收集、整理、分析；另一方面，也要依靠平时的积累和存储，充分发挥诸如“信息中心”、或“资料室”、“档案室”、“数据库”等的作用。同时，一个企业在决策科学化活动中，必须重视“情报网络”的作用，以便能够做到使情报和信息资料从组织的各个部分向决策中心传递。为了使情报和信息资料的收集工作，做到准确、及时，还要注意防阻、防走漏、防歪曲、防偏向性。
3制定备选方案
第三步是以企业所要解决的问题为目标，对收集到的情报和信息资料认真整理、分析和科学计算，并以此为依据制定出几个实现目标的方案，提交决策者选定。制定备选方案，也是一项比较复杂，要求较高的重要工作，有时还需采用试验的方法，有的要采用数学的方法，进行可靠性和可行性分析，提出每个方案的利与弊，然后才能提供备选。
4选定最优方案
第四步是在若干个备选方案中，选定一个最佳方案。这是决策的最后阶段，也是关键的一环。决策的成功与否，直接关系着企业的发展和职工的切身利益，甚至往往决定着企业的命运。
在通常情况下，决策步骤是按照以上四个阶段的顺序进行的，但有时也可能会使整个决策过程的阶段发生逆转。例如，有时在拟定备选方案时，发现情报、信息资料不充分，需要搜集、补充新的资料和数据；有时也可能在最后审定备选方案时，发生新的分支问题，提出了新的设想，于是，需要相应地进一步收集情报和信息资料，需要再拟定备选方案，从而需要重新审定最后方案。但是，作为决策的总过程来说，按以上四个阶段进行较妥。需要强调指出的是：并非第四阶段才是决策，才存在决策问题。事实上，四个阶段自始至终都是一个复杂的决策过程。决策贯穿于每个阶段。即使在情报、信息资料收集阶段，也存在决策问题。如面对大量的情报、信息资料，需要进行大量的数据整理、分析、取舍等，这里面就有决策问题。
□ 科学决策的准则和决策艺术
决策科学化，使企业从定性管理转向定量管理。这是企业管理现代化的客观要求，也是企业向现代化管理迈进的主要标志之一。企业在实行定量化管理过程中，企业家的决策艺术的高低，是直接关系到企业人、财、物等生产力要素组织得科学不科学、利用得好不好的决定性因素，是决定企业效率和效益的关键。因此，提高企业家的决策能力和决策水平，讲求决策的科学性，提高企业家在科学决策过程中的原则性，是提高企业家决策艺术的重要课题。
1定性决策和定量决策不同
定性决策主要依靠决策者（个人或集体）的丰富经验、智慧、直感和判断；定量决策具有明显的客观性、科学性。实行定量决策，其基本前提条件是解决信息和数据的一致性和可靠性，进而解决信息和数据的系统性和可用性。只有解决了信息和数据的一致性和可靠性，才能进行加工、决定取舍，经过分析、归纳，使之具备系统性、可用性。如果数据、信息来源不一，统计口径不一，必将导致不同的决策后果，使决策者难以做出正确的判断，甚至做出错误的决策。因此，这种信息和数据据具有不可用性，这时必须对基础管理工作（如原始记录、计量管理、统计纪律、测试储藏器、信息管理等）和信息、情报联系网络加以整顿和改善。这是对企业家决策艺术的最起码、最基本的要求，也是企业家在决策过程中最容易忽略的一项重要原则。
2择优
择优是决策中的一项原则，也是一门艺术。同样一项工作，用一般数学计算方法和统计方法所得的效果，同采用现代管理数学和管理技术（如采用电子计算机和线性规划）所得结果却大不相同。以纺织厂配棉为例，由于配棉成份一般需要多只唛头（即往往需7～8种不同的棉花按一定比例混合配用），用手工计算定量配棉同用线性规划采用电子计算机进行科学计算，所得结果大不相同。
3采用先进的管理技术进行定量决策
采用先进的管理技术进行定量决策是一种科学的方法，应用这种方法所选定的最优方案，一般是可信的、可靠的。但是，这些决策所选定的最优方案，往往是就某件事情、某个问题作出的决策，是否具有可行性？作为企业家来说，却不能一概就事论事地对待这些“最优方案”。即不能做最优方案的“奴隶”。好象所有通过科学计算出来的而被选定的最优方案都是可行的。是否具有可行性？企业家在最后决策时，还必须用系统学观点和系统分析方法，根据客观经济规律来充分发挥自己的主观能动作用，使自己的智慧和决策艺术最终凝结在最后所选定的最优方案中。
□ 潜在问题的分析与防范
领导决策者除了要制定出方案的最终实施计划外，还应该考虑在决策执行过程中，会不会产生某些不良后果。因此，应该事先对可能发生的潜在问题进行分析和研究。一旦问题发生可以采取某些应变措施，使发生的问题对决策目标的影响减到最低限度，并适当加以补救。而且，关键的是，能够通过对潜在问题的分析和研究、寻找经济而可行的防患于未然的措施。有人把这种系统地分析潜在问题的方法，称为防范分析。
1分析潜在问题的内容
由于潜在问题是隐藏在事物背后或深层的矛盾萌芽，往往不容易看出，而且它又不在决策的直接目标范围之内，因此，极容易被人忽视。防范分析所要求的是系统的观点，要求对决策全过程心中有数，全盘考虑。这样，才能保证决策的连续性和成功的可能性。在进行防范分析时，应充分考虑下面几个问题：
（1）未来可能发生哪些问题？
（2）发生的问题对决策目标有何影响？
（3）发生这些问题的可能原因是什么？
（4）可以采取哪些预防措施？
（5）有哪些应变措施，以减少对决策目标的影响？
（6）怎样保证应变措施的实施？
2防范分析的步骤
防范分析可以按下列步骤进行：
（1）预计决策方案执行中和执行后可能会出现哪些不希望发生的问题，运用科学的方法预测未来可能发生的困难。对最有可能出现的问题要特别引起注意并列为“关键问题”对待，分析它会在什么地点、什么时间出现以及出现的频率。这种预计要尽量全面，有时仅仅凭领导者个人的经验和判断是不够的，因为有些潜在的问题并不是决策执行的直接后果，而是后果的后果，即第二、三级后果，难免有疏漏之处，所以最好能发动专家和群众，比如开一个“挑刺会”，让大家尽量列举出可能出现的不良后果，这样既可以考虑更周全，往往又能打开领导者的思路。
（2）评价潜在问题的危险性。一般采用评分法对潜在问题的危险进行估计，每个潜在问题的危险分数与其发生概率相乘，即得出该潜在问题的危险性计量值——危险度，然后按照危险度的大小对这些问题进行分类，并确定相应的对策。一般可分为三类：①对决策目标有极其严重影响的，应全力加以预防，否则会使决策完全失败，损失惨重。②对决策目标有严重影响，但还不到致命的程度，应尽量加以防范，使其影响降到最低限度。③只给决策执行增加一些困难，危险性较小的，可以采取简便办法加以处置，或者冒一点风险，不予理会。
（3）制定预防措施。对那些对整个决策威胁性较大的潜在问题进行分析，寻找其产生原因，并研究制定相应的预防措施，将其纳入决策方案的实施计划中去逐项落实。
第四步，准备应急措施。在方案实施前，对可能�
