哈佛经典职业经理人培训 全套教-第207章
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（1）确认目前的问题倾向。身为问题解决者，管理者必须经常确认问题。因此要定期地整理问题，例如定在月底或月初。这时候应该将问题区分为已发生的问题、发现的问题、想到的问题，可以分析目前的问题倾向、问题的发现方法与思考方法（诊断2、3）。
（2）不怕麻烦地制定计划。虽然认为顺其自然地解决问题是不当的想法，拟定计划确是一件很麻烦的事。但计划立案是一种表示积极解决问题的决心。因此首先制定的程序，应该考虑上司的方针、期待，以决定解决的顺序。在此期间，承办者或小组应该向上司说明、与部属商量，然后全体人员再确认问题与其解决之道（诊断4）。
（3）活用众人的智慧并获得协助。解决问题时最好不要一个人闭门造车，而应该要借重部属或其他相关部门的管理者、相关人员的智慧。为了要达到这项目的，就必须努力寻求如何才可能让这些人主动地与你合作，协助你共同去解决问题的方法。
（4）身为问题解决者，要在解决方法上下功夫。例如让部属有问题意识，如诊断8～10等。这时候应让部属知道管理者本身积极解决问题的行动与决心，而与部属共同解决问题与共同享受解决问题的乐趣。
（5）制造促进问题解决的气氛。在探讨问题，酝酿出努力解决的气氛时，应该先重新估与分析工作成效好坏的原因，然后再提出意见与注意事项。能听以或采纳别人的意见，就能促进问题的解决。
解决要点诊断
1。 解决要点诊断目的
（1）并非笼统地探讨问题，而应该掌握要领。
要找到问题解决的程序及关键点。
2。 解决要点诊断说明
解决问题时若不考虑其程序，将会导致无法确实掌握问题点，而在解决过程中浪费许多时间，以及出现讨论不够充分、想不出任何具体主意、制订不出好的对策等弊端。为了避免这些后果，就必须要着手于解决方法的决定。
（1）探讨问题时必须具有问题意识，而且经常以全新的眼光观察事。①借着观察或重新评估现状，可以探讨问题诊断（2、3）。借用他人的眼光也是以全新的眼光观察的一种方法例如请另一位管理者观察管辖内容，麻烦他指出该注意的地方。如果相互指导的话，则获益匪浅。②改变现状可以预知问题所在（诊断4）。与其让问题发生之后再寻求解决，倒不如在事先就商量妥如何预防问题的发生。③借着在研究改变现有水准的方法过程中，可以探讨问题根源（诊断5、6）。为了维持现有的水准，必须解决问题；但是在研究该如何才能提高水准的过程中，则可以探索问题所在。
（2）解决问题不仅可以恢复现状，更可以改变现状。例如计划拖延了，你必须加班把它弥补回来，这是所谓的回复现状。至于在解决问题时，不仅要回复现状，还要想出改变它的解决方法。那就是积极努力地去解决。
（3）要先决定解决问题的手段。
如果不先决定问题解决的程序及方法，就冒然采取行动的话，只会多浪费时间，无法出好的对策。因此应该要先决定采用什么解决方法。如果很多人参与解决时，则要共同讨论法。 □ 宣传激励诊断
1。 宣传激励诊断目的
（1）让部属具备问题意识，成为解决问题的主角。
（2）给予必要的指导与援助，并让部属积极地解决问题。
2。 宣传激励诊断说明
（1）具备问题意识。部属毫无问题意识，是因为管理者没有让他们具有这种意识。在感叹欠缺问题意识之前，不如反省自己是否有让部属具备问题意识的机会与方法。其实有很多方法可以让部属察觉问题、思考问题，而最好的方法是通过平时的不断接触。希望各位能不断地采用诊断1、9等的方式。
（2）不仅利用问题解决的机会，还要制造部属参与的机会。要部属解决问题，必须看时机。善于利用机会，可以启发部属主动解决问题的决心。这必须在日常活动中抓住任何机会，善于利用时机（诊断3）。再者，要制造部属参与解决问题的机会。例如让管辖的全体人员提出问题，研究解决方法，并且编制小组，让他们参与，而利用解决问题使小集团活动活泼化等（诊断2、5）。（3）让部属认为自己是解决问题的主角。如果部属认为是被迫来解决问题，那就是一种负担了，那么人人就会逃避，而不去认真地解决问题。让部属主动地解决问题就要使他们认为自己是解决问题的主要人物。因此必须想办法让部属察觉问题、思考问题，把达到目标当成是自己的责任（诊断1、3、4、6）。
（4）在解决问题时，给予指导与援助。虽然部属是解决问题的主角，但并不是完全放手让他做，而是要适度地、适时地给予指导与协助。例如，①指导解决的方法或知识，②在进行的方式、解决方法上有困难时给予指导，③在解决过程中给予鼓励及评价结果等。诸如此类的方法，都可以使部属关心问题的解决，让他们有股冲劲努力完成。
□ 灵活处理诊断
1。 灵活处理诊断目的
研究如何运用解决问题的管理，并积极地善加利用。
灵活处理诊断说明
管理者应该考虑 通过各种方法改善现状。并考虑把问题解决应用于其他方面，或许这种应用的方法能获得很大的成果。
（1）利用各种不同的情况来发现部属的潜力。如果让部司只做普通的工作，实在很难发现部属的能力（潜在能力的发掘）。不妨让部属在不同的状况或条件下工作，或交付困难的工作。要想积极地发掘公司内部的人材，不妨考虑更进一步活用“解决问题”。
（2）利用解决问题改变部属的想法。必须以行动来指导部属改变想法。例如指导部属通过问题解决以打破现状、打破一成不变的想法、改善等待指示的态度及集思广益等。当然不仅要让部属了解这些观念，还要他们彻底实行。
（3）给予部属发挥能力的机会。管理者必须有效地利用善用人材的机会，而且要研究创造这种机会的方法。其中一种方法就是解决问题，让部属解决问题或参与解决，指导他主动地发挥能力，并给予适当的援助与鼓励。借着这种方法，可以让部属自己想一想该做的事此外，让部属就问题解决做自我评估，并共同讨论，而管理者则旁给予必要的指导，鼓励部属自我启发等多利用发挥部属能力的方法。
（4）促进管理者与部属，部属与部属间的意见沟通。管理者与部属，或者部属之间在解决问题时，应相互提出想法或意见、情报。而且要仔细听，相互确认事项，深入讨论。如此一来，就不会变成只是上级意见的发表，而能达到双方意见的沟通。如果不能相互深入讨论，就无法做到真正相互理解。
□ 能力评价诊断
1。 能力评价诊断目的
只学习方法并不能期望有高素质的解决。管理者应考虑解决问题需要什么，并努力满足它的需要。
解决问题的热情相当重要，但光有这股热情仍无法得到效果。要提高问题解决的能力就要探索高难度的问题并针对它去解决。管理者不但要努力提高自己的能力，还应指导部属强
他们自己的能力。
（1）提高管理者的问题意识。大多数管理者都自认为自己具备了问题意识。但实际上你到底发现了多少问题？对问题的思考程度又如何？从这点来看就能了解问题意识的程度会影响问题的发现与思考，也能认识提高自己程度的必要性。因此要设定目标，执行诊断1、9等方法锻炼问题意识的成长。
（2）不但要善于利用解决问题的机会，还要学习如何制造机会。提高问题解决能力最有效的方法是，凭借问题解决而学到的东西。不用说，当然是指接受棘手问题的挑战，而接受者就必须参与问题的解决，并从中学习。有机会的话，不但要积极地参与，还要自己也能创造参与的机会。例如向上司提出问题、向相关部门的管理者提出相通的问题，并共同着手解决；同为管理者人士相互发表解决问题的实例，相互讨论等。
（3）借助解决问题而思考。问题并非解决了就算了，还应深思在解决中学到了什么？必须学习什么？得到什么教训？这些都可以提高问题解决的能力，同时也有助于监督行为准则的形成。因为这些都可作为目标或改善时的参考，所以希望各位都能把它记下来善加利用。
（4）借助解决问题来研究自我启发的目标。学习问题解决的手法固然重要，同时还必须提高研究解决方法的能力。不完美的地方可以借助问题解决来发掘，或是请上司、同事指出，把它视为自我启发的目标。
□ 综合解决能力诊断
1。 综合解决能力诊断目的
管理者必须让部属具备积极解决问题的态度。该怎么做呢？那就是必须在掌握现状方下功夫。基本上要考虑让部属了解发生问题的因素、阻碍它的因素，以及在积极解决问题方面，
对部属所期望的行动。
2。 综合解决能力诊断说明
（1）问题意识和关心程度如何。解决问题时，最重要的是关心问题的解决，因此要确认部属的关心程度如何。有了问题意识，再研究该采取什么行动（诊断1～4）。
（2）解决问题的态度如何。若是欠缺必须由自己去做的主角意识、当事者意识，或无法主动地发挥能力的话，就无法期待有好的解决成果。所谓能主动地采取行动，就是在问题发生时（若出问题时）知道该怎么做（诊断7）。
（3）与同事间的互助协作如何。与同事共同解决问题时，应该相互建议、援助、合作。是否能灵活地做到这些，特别是能否相集思广益等都决定了问题解决的效率与其成果。
（4）部属对解决问题的反应如何。知道部属对问题解决有何种反应，对于考虑如何推动是件很重要的事。每位部属的反应都不同，所以可以利用平日同事间的闲聊、工作座谈会小组活动等了解部属对问题解决的反应（诊断10）。
二、改善职责分析
□ 行为准则
1。 企业若不突破现状、力求改革的话，是无法成长的，所以管理者应具备身为部门改善者和推动者的觉悟
工作一定要循着程度按部就班去做，不偷工减料，确实做好；按照计划执行才能确保质量、成本与安全。管理者重要的任务，不容忽视。但是，只会持续以往所决定的事项，不去注意计划的陈旧，那么企业就会亮起危机的红灯，所以管理者就必须不分轻重地去改善现状才行。在部门中的改革方面，管理者应自知自己是这份任务的当事者，也是一位推动者。
2。 管理者要表明改善职责的方向与目的，以图共有化
管理者要表明部属们应该努力的方向。整体工作若不知道自己该朝哪个方向努力，实在是一件很危险的事情，所以在改善职责时，也要指示其目标与方向。如此一来，也能彻底理解公司整体的方向或目标，以及所有与其有关的事项。因此，除了推动职责的改革与改善之外，将目标共有化也是不可欠缺的要件。
