哈佛经典职业经理人培训 全套教-第212章
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3。 通过日常的管辖内管理培育部属，并经常地实施
培育部属并没有一定的模式或方法。最重要的是本着日常管理来教育部属。部属从上班到下班为止或在各项的活动过程中，都一定有培育的机会。此外，还必须制造必要的机会。推托没时间或没机会培育人材的话，就表示这位管理者没有心意要制造机会来培育人材。
4。 对一个人的成长而言，管辖范围是重要的成长环境
管辖范围可以说是“人生的历练场”“成长的修行场”，如果花了二天的时间在这管辖范围中却毫无长进的话，那就表示没有管辖范围生活的意义了。今日，对企业的评价基准都趋于企业中职员是否有充实感，是否有成长。这么一来，就得求诸实际成长场所管辖范围如何了。因此，管理者应研究如何制造一个可促进部属成长的管辖范围。
5。 避免让培育部属流于形式，一定要实施评价
不少管理者都会想到培育部属。但是让我们回顾一下，多半的部属对指导都不太明了，而且也不实行，行动也没改变，在这种情况下，煞费苦心的培植也只是形式而已，并没有任何成果。没有成果的教育，就等于没有做一样。所以对结果一定要进行“评价”。
6。 不可以繁忙为理由而忽略培育部属
培育部属的工作很容易被忽略，所以必须具备使命感，命令自己做该做的事。同时也应拟定计划，并与上司或部属讨论，而且还必须积极地去执行才行。
7。有信心能启发部属的意愿
有句谚语：“把马牵到河边很容易，要马喝水才难。”因此在培育部属时，部属若有学习的意愿的话，就必定能达到事半功倍的效果了。所以管理者不能因为认为很难鼓励部属，而因此就放弃，应该要有信心能启发部属的意愿。
8。 培育部属不能一意孤行，应重视部属，进行双向指导
所谓“培育部属”，并非“给他教育”。而管理者应该研究有关执行教育的工作，所以不能为认为部属应该服从管理者的指导的单向方法来培植人才。应该重视部属的独立性，并助长或援助它。本着这个观点，与部属共同讨论必要点，并听取部属的要求或意见，以做到双向指导的地步。
9。 不能把管辖范围外的教育训练（OFF？JT）视为自己监督领域以外的事
为了培育部属，应积极让部属参加教育训练，参加之后则要彻底实行，并评价心得。
□培育部属态度诊断
1。 培育部属态度诊断目的
（1）本着使命感与坚定的信念，认真地为部属着想，培育部属。
（2）不能一意孤行地教育部属，应听取部属的意见或要求，推行有成果的教育。
2。 培育部属态度诊断说明
（1）应本着坚定的态度培育部属。光是有态度还是不够明确，因此希望管理者对培育方面的重要观念要有明确的认识。态度若含糊，或上司指示才行动的态度，只会使培育虚有其表、空洞化。
（2）本着使命感，认真专心地积极培育部属。向上司或部属表明培育部属时除了要表明态度外，即使遇到障碍也不会影响决心，而应自我鞭策。此外，应让部属了解管理者热心而且认真的态度，这样比较容易推行教育（诊断1、2）
（3）有信心启发部属的意愿。应多费心于策动部属。其例子则如诊断3。此外还可以借以检查部属所不懂的教导内容，或学不会、不执行，态度或行为仍没有改变的原因，而找出有关意愿的主要原因（诊断5）。最重要的是让部属参与探索必要点、共有化、决定方式等一连串的过程，而且要避免一意孤行（诊断3），一起共同参与可刺激部属的意愿。
（4）认真积极地培育部属，就不会造成空洞化。之所以会导致空洞化，是因为态度不够积极。不可只是敷衍，应学习并设法如何提高成果（诊断8）。因此为了避免空洞化的现象产生，持之以恒是非常重要的。培育训练如果有空才去做，或只是短暂性的话，是得不到什么成果的。所以应该具备使命感积极地去教育，并有高昂的、持之以恒的决心（诊断7）。
（5）培育部属也可使管理者成长。管理者本身若是不能自我启发、不能成长的话，自然也就无法教育部属了（诊断10）。
□ 培育部属方法诊断一
1诊断目的
拟定计划，可避免有所遗漏并能持之以恒。
（2）掌握推行的程序与关键
2。 诊断说明
培育部属并非应付场面，应积极研究如何有效地、推行培植工作。
（1）了解公司或上司对培育的看法、方针等，并发表意见。
培育训练应根据公司、上司的看法与方针进行，为了避免在理解上有误差，就该明确地发表意见（诊断1）。
（2）报告培育的计划，并取得上司的协助。在要求上司评价培育的结果之前，必须取得上司的协助。因此必须向上司报告你的培育观点、计划、推行方式，并取得上司的理解，明确地表明你是否需要建议或援助（诊断2）。
（3）事先决定推行过程中的重要事项。推行培育训练时如果遗漏了重要的事项，其结果只会造成阻碍，毫无成果可言。①在推行培育计划时，要灵活运用部门特征的方法上（诊断6）。②避免使教育顺其自然发展或有所忽略，应积极地订立计划（诊断7）。计划至少要包括人（小组）、目的、理由、程度及时间。除了向上司报告计划外，还必须确实地执行。③确实拟定实施计划。如果没有计划，执行上就容易混水摸鱼，所以一定要拟定实施计划。当然，实施计划本身若也含糊不清的话，那更谈不上有成果了。所以也必须明确地知道重点所在（诊断8）。④研究如何启发意愿，不能强迫推销。要部属能积极地接受，就应注意不能一意孤行（诊断5）。⑤检查在培育部属时是否有障碍，而且要设法排除（诊断3）。⑥在实施培育政之后，要评价方法与成果（诊断9）。考虑上列事项，明确订立推行的程序与关键（制作程序表），并且依程序进行（诊断4）。
□培育部属方法诊断二
1。 诊断目的
了解部门培育的特征，并积极地灵活运用。
2。诊断说明
管理部门中的培育有管理部门外的研修（Off？JT）中所得不到的特征。这与推行培育教育方面的重要事项有关，所以应理解特征，并设法灵活运用，这样才有助于提高培育部属的成果。特征有下列几点，诊断表的各项目是根据这些特征而引导出来的例子。
（1）OJT可以了解个别的需求。Off？JT是以共通的一般需求为对象，而通过OJT则可以了解个别、具体的需求。然后再根据此一需求制定个别的计划并持之以恒地实施教育。此是提高培育成果最迫切的工作，此外还能采取适合部属的指导方法。即使指导同样的内容，但并非每个人适用的方式都一样，应选择适合每位部属的不同指导方式。
（2）OJT可使部属有参与机会。在日常活动或日常接触中，都有指导部属的机会。因此不要错失这些机会，应努力利用机会指导部属，并且不可规定或强制要求部属，要设法让部属主动参加。此外，身边周围都有可取用的教材，所以应借机启发部属的兴趣。
（3）OJT可让指导的事物付诸实现。Off？JT很难与实行结合为一体，但OJT则可以。如果没有实行就表示并没有教导。再者，OJT可以进行评价。评价很容易被遗忘，所以一定要订定方法进行评估。而且如果能力有所提高，就应立即加以利用所提高的能力
在培育的过程中，会发生有关管理部门管理的各种问题。这些问题也不容易忽视，应重新评估并改善管理部门的管理。
□ 培育部属需求诊断
培育部属需求诊断目的
培育的需求不明确，结果就没有成效。
善于利用抓住培育需求的机会。
2。 培育部属需求诊断说明
（1）明确掌握培育的需求，是培育训练不可缺少的条件。如果需求不明确的话，培育的工作就只不过是表面上的形式而已。那么，应该根据什么来掌握需求呢？参考的项目不胜枚举，例如“人事考核结果”“自己呈报事项”“工作明确化”“人员计划”“部门管理目标的实现”“工作的分派”“给予自由酌量空间”“分派任务、课题”“执行日常的工作”“变动计划（工作的替换）（包括培育后继者）”“维持行为基准”“部门管理的工作气氛”“全公司的运动、小组活动”“推测部属的未来”等。
（2）不忽略可得知需求的机会与线索。诊断表中的各项都是重新评估是否毫无遗漏且能善用得知需求的线索。例如诊断1是观察是否可利用人事考核结果发现需求。而这是以工作的明确化（执行基准、执行上必要的态度、能力、经验、体力、机能等）为前提。如果这些都不明确，那么不充分之处、尚待发挥之处也就变得模糊。从人事考核的结果得知需求，其中必须考虑一些必要的事项。另一方面若要部属力求明确化，则可与部属共同确认需求。此外提高执行基准或能力水准则是提供需求（诊断7）。
（3）积极解决部门内发生的问题。诊断4是避免错失找寻要求的线索、机会的代表例子。如果不分析部门内所发生的问题或抱怨的原因，而导致工作延误或采取过失的应变措施，那就无法得知具体的需求了。换一句话说，失掉机会就不能灵活运用了。
□ 培育部属计划诊断
1。 培育部属计划诊断目的
（1）不拟定指导实行计划，只闻培育风声，只会导致事情不了了之。
（2）决定要点再拟定计划。
2。 培育部属计划诊断说明
（1）拟定的实行计划不确实，实行就会成为空话。大多数的管理者都会有这种经验，也就是曾经研究过如何解决问题，但始终没有对策，以致于没办法付诸实行。特别是培育部属比问题解决更容易被忽略，所以管理者应拟定实行计划并确实地执行。
（2）应决定实行计划的步骤，以及必要的项目。一般我们所称的5W1H（或6W2H），在此则有“为谁”“为何目的”“何种程度”“由谁（指导的人）”“以何种方法”“地点”“什么时候”“何种机会”“时间（时数或次数）”“从何时到何时为止”“使用的教材机器设备、器具类”“费用”等。各项目之中，“由谁”是指不同的指导者就有不同的指导前准备、指导的方式，以及该留意之处。总之要避免指导不好，就不能让对方有反抗感以及学不会的情形发生。“方法”则是筹划适合对方的方式，并听取意见或要求，让对方参与。“使用教材”则指平日就要收集指导的内容与方法，并将视为教材的信息、资料、事例等加以整理以便于利用。而这份诊断表则是根据这些项目制作而成的。
（3）实行计划应考虑是否易于执行。其方法之一，可以事先检查执行上的障碍，并加以解决。如果马马虎虎的话，执行上就会有困难。另一种方法就是，若需要取得上司或相关人员的协助时，要事先商讨，并采取必要的措施。另外一种方法就是，向部属充分说明、讨论
