哈佛经典职业经理人培训 全套教-第408章
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，即根据此印制七千册，而不能仅凭自己的估计与想法认为“那本书可以卖一万册”，而自作主张地印一万册。
由此可知，“订货型大企业”拥有“特定少数”的顾客，并且须按照顾客的订货量制造。 与此相反，“预估型企业”的对象通常是“不特定多数”的顾客。即事先无从知道何处有客人，什么人会来买商品。所说的出版业，也许是较具代表性的预估型企业吧。不过究竟可以卖多少，毕竟只是“估计”而已，往往会估计错误。
订货型企业原则上是一切按照对方所指定的工资、加工费、制作费来制造货品，无法随心所欲地获取利益，但预估型企业却能随心所欲地设定价格。话虽如此，基于竞争力和该商品本身的寿命，所设定的价格当然必须合理。订货型与预估型二者，以预估型比较容易获得利润。因为顾客为不特定多数，风险较大，因此必须多获取一点毛利，否则不容易经营下去。 就费用来说，订货型不需要太大的开支，但预估型则得投下庞大的经费。而且，使用经费的方法也各有特征，预估型必须多花一些广告费、宣传费，以便让广泛的稍费者了解自己产品的特色；订货型则不然，虽然无需太多的广告费和宣传费，却必须在订货者身上投入一笔交际费。 订货型与预估型有这种差别，所以二者成长的关键也各不相同。订货型必须设法争取“购买型经营”的特色，最要紧的莫过于找到“购买力强的客户”，只要能牢牢抓住，则客户成长时，自己也会跟成长。因而“订货型企业”常常由经营者带头找关系、攀交情，甚至于厚脸皮百般央求，以从“购买力强的客户”获得主意。 因此，此型的经营者必须找出购买力强的客户中握有订货决定权的人物，进而设法加强和这一位重要人物的关系。例如，招待他打打高尔夫球、麻将或到夜总会喝一杯；除了逢年过节勤于送礼之外，遇到对方家里的喜庆或不幸事故，都必须参与表示关怀之意等，以增进彼此感情，加强彼此关系。为了达到这个目标，应密切把握住人与人之间的关系，并且技巧地进行“人事管理”。“人事管理”不但要把握当事人在企业内的人际关系，也必须把握企业外的人际关系。由学校、嗜好，或参加企业外的研究会时所建立的关系等，也都必须牢牢地掌握住。因为订货型经营的营业活动是否顺利，其关键即在于人际关系。 “预估型经营”的关系则在于生产“具有吸引力的强势产品”。在无从了解可处可以找到顾客时，只要生产优良的商品，并凭着宣传造成强势，就能够招徕大批顾客。有些企业虽然善于宣传，打行销战，这种做法虽然能够暂时吸引顾客，但如果产品质量不高，顾客就不会再购买第二次，也不会再信任该企业了。因此，“预估型经营”的成功决窍，首先是必须开发具吸引力或质量优良的商品，下一个课题则是设法让顾客了解产品的特色，以激发购买欲。当然，所谓“具吸引力的强势产品”，是指最能迎合顾客需要的商品。在成熟化的社会最好能抓住顾客的潜在需求。从这个意义来说，“预估型经营”应掌握供需上的共识。
经营能力不足症
我们讨论过订货型经营与预估型经营的特征，而这种经营上的专门技能，已渐渐成为
过去，目前似乎不太能派上用场了。因为订货型企业大多属于结构性不景气的产业，而预估型企业已很难掌握成熟化社会的顾客需要。
即使运用订货型经营的秘诀，全神投入人事管理，彻底采取交际、招待等战略，进而和对方建立良好的关系，依然无法获得企业上视为至宝的订单。对方会如此婉拒：
“不好意思再收您的礼物了！高尔夫和麻将也都不必了。敝公司的经营每况愈下，目前已经失去订货的能力。以后有生意可做时，既然和贵公司有这么好的交情，到时候一定优先考虑贵公司，到那时候我们再联络吧！”
当对方有订货能力时，订货型的营业方法才派得上用场。对方过去因为能够，才应邀作客。然而，以目前的状况来看，即使招待对方，也得不到任何结果，这岂非等于不成反蚀把米？
此外，订货型的营业是以“得到对方宠爱”为先决条件。订货型企业的最高级推销员，一定曾每个星期天拜访客户，对于掌有购买决定权的重要主管的家，帮他们整理院子，或替他们修理门窗，殷勤服务，努力表现借以“得到宠爱”。可是，这种服务如今徒增对方的精神负担而已。如果再固执下去，很可能会使过去所建立的关系化为乌有，反而得不偿失。 另一方面，预估型经营也有一百八十度的转变。过去，所开发的新产品如果畅销，即使十年之间不再生产第二种商品，依然可以填饱肚子。可是最近，商品的生命周期有一年比一年缩短的倾向，例如未明确掌握顾客需求，或畅销商品一推出市场，公司就会竟相制造类似商品，也是导致商品“短命化”的重要因素。商品的寿命周期缩短，当然不利于资本的回收。于是预估型经营就不容易获得理想的利润了。
如果无法应付这种环境上的变化，而一成不变地沿用过去的经营方法，总有一天企业会遭到重整，甚至倒闭的厄运。 象这种本身并没有真正的经营本领，当形势一有变化就立刻手忙脚乱、露出马脚的症状，姑且称之为“经营者无能症”中的“经营能力不足症”吧！
尽管订货型经营法已经受经营环境变化影响而派不上用场了，有些经营者却执迷不悟，认为没有订单是因为营业干部未鼓足全劲冲刺所致。这种经营者可能会对营业干部说：
“别以为拿不到订单是受到社会的影响。问题完全在于你自己，一定要好好反省自己的努力够不够。反省之后，更要加倍努力以博取客户的好感。从今以后，凡是到客户那边，拿不到订单就不要回公司来！我的意思是说非要想办法恳求对方不可，千万要认真！这样做，可能会使你流泪，那就哭吧！只要能感动对方就行了，最后一定会给我们订单。总而言之，你们的诚意还不够！深夜奇袭、拂晓出击，诚意和魄力，采取这种战术应战吧！懂得我的意思了吗？”
即使是如此慷慨激昂，奈何依然挽回不了经营情势的变化。吕有正确掌握瞬息万变的情势，并且采取相应措施，这才得以在竞争剧烈的战场中保全性命。由于经营者的经营能力与智慧不足，故可以说是患了“经营能力不足定”！
经营方针缺陷症
人类的疾病通常不只出现一个症状，大多数会同时并发许多症状。企业经营也是如此
，“经营者无能症”中，除了“经营能力不足症”之外，多半还会并发“经营方针缺陷症”。 脑包括大脑、小脑、脑干，它负责向神经发出指令，以完成一切行为。当企业经营环境发生变化，而过去的经营方法已经不能适用时，就必须改用能够应付这种环境的新方法，并且明确安排构成企业的“人”、“物”、“财”，以决定企业营运的新经营方针。公司若无法拟定这种方针，就是患了“经营方针缺陷症”。
一家结构性不景气的钢铁公司，在一次高级干部会议上，有这么一段会议纪录——科长：“请社行明示本公司将来的经营方针，应该朝那一方向发展。因为订单一年比一年减少，而我们已经为公司竭尽全力了，尽管这样，目前的销售额却一蹶不振。
决策独裁专制症
企业的脑病之中，有一个“经营型态”的问题。这里所谓的“经营型态”，并不是指
有限公司或股份有限公司的，而是指“同族企业”、“非同族企业”的型态。
日本式经营有一个特征，那就是“同族企业”。在一百五十四万家公司法人之中，“同族企业”占了大约59％。所谓同族企业，是指资本与经营未分离的经营型态，亦即由业主并任经营者的企业。如果单纯地由业主身兼经营者，只能说是业主公司而已，并没有什么比较特殊的问题存在。但是这种公司经常出现“独裁专制症”。
主脑人物所患的“独裁专制症”如果严重，干部和员工就会对经营者失去信心，有时甚至造成对立的局面，使公司笼罩在低沉的气氛下。下面所举的例子也是“独裁专制症”的情形之一。
同族经营异常症
同族公司另外还有一个问题，那就是老板的亲戚、家属占据了公司里的枢纽性地位；因
而引起种种弊端。姑且把它命名为“亲族蛮横症”吧！同族公司的成长过程，通常是由创业者独创事业，白手起家，当事业发展，一旦人手不足，就安插亲戚到公司来。这些亲戚包括社长夫人，甚至社长的亲兄弟、堂兄弟，或自己的子女。多数的经营者都是因为不愿被人驱使，希望按照自己的志愿来拓展事业，因此才创业的，所以，他亲任让长，而不让外人参与。 再说，在这些亲戚中，被认定是后继者的人，其培养过程，也和非同族企业由基层干起，在经验中养成实力，一步一步最后才会升到最高地位的方式有些不同。以非同族公司来说，如果没有真才实学，而且受公司上下爱戴，就无法成为一位卓越的领导者。可是同族公司就不然，就算缺乏实力或不为公司上下所爱戴，甚至于二者都缺少，但基于“同族”的背景，也可以顺理成章地担任经营者。问题最多的是不得人缘的家族，或为人父母过分溺爱自己不成器的子女，以致拥护一个不具备领导者条件的人担任社长。 此“视族症”如果和“独裁专制症”相结合，弊端弊端的严重性会更加扩大。结果，常导致无法挽救的“同族经营异常症侯群”。
事例1 四肢无力症
山田制作所的山田社长于第二次世界大战后，赤手空拳创立了这家公司，目前年营业
额已达二十亿日圆。山田先生创业之初，从基层开始做起，任何一种业务都亲身处理，因此，精通各种实务。再加上性格刚愎，所以任何事都喜欢一手包办，结果导致公司的干部和员工都抱“我们就是不做老板会做”或“与其做了挨骂不如不做”的想法，呈现出所谓的“四肢无力症”。公司职员一旦患了“四肢无力症”，社长就进一步追究责任，并且加以痛责，但是他却万万想不到问题竟然是出在自己身上。
“你们既然不干， 那我自己来干好了！我和你们不同，没有靠山，我不做谁来做呢？”于是就亲身插手现场的工作。这件事就如此恶性循环下去，导致干部徒具虚名，毫无权能，使整个企业最后变成一个缺乏实力的干部和从业人员的集团。虽然营业额已达二十亿日元大关，公司上下正在咬紧牙关艰苦奋斗。社长一个人的力量毕竟是有限的，惟有把工作分派给各部门的人去做，同时授权给干部贯彻实行，这才能够提高营业额，以突破瓶颈。但山田制作所只因为无法治愈“独裁专制症”，所以企业无法继续成长。
□ 事例2 连顾客的午餐也无权决定的总务部长
ORION商事的山中社长，以九十公斤的大块头和说起话来象洪钟也似的声音，威压着左右。“笨蛋”、“饭桶”……等骂人之声，常如连环
