哈佛经典职业经理人培训 全套教-第432章
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比较温和的手段处理。 此外，认清自己的弱点，也是企管中极重要的一环。以RCA公司为例，数十年来，RCA一直拥有科技领先的美誉。但是，近年来RCA公司才发觉，虽然它们在学术界中声名卓著，在市场占有率上却落居人后。于是RCA公司大加整顿，加强销售，拓展市场。迅速地弥补这个弱点。由于能早认清自己的弱点，今日，RCA在销售上已获得极大的成功，而市场调查开发，也已成为另一项绝招！
理查？杜布森爵士
——B。A。T公司总裁（1970—1976）、英国礼南公司总裁（1976—1977）
大多数的公司在发展到一个地步后，总会再向其他未开发的领域去发展。这时，若组织的格局太小，致使它不堪重负，的确会造成许多困扰；一个身兼计划、执行、报告等众多工作的单位，最可能的结果就是一事无成。因此扩张是必需的。但是，反过来说，也别让
企业扩张得太大，以致于像过大的小鸟压垮了巢一般，拖垮了整个企业。适当的扩张时机，
是在企业繁盛、成长到能经得住任何变动、打击时。而适当的扩张计划，应是一种进取性的
计划，而不是为保守原状而扩张。
“知足常乐”在企业上不能算是句好格言；相反地，保守便是落伍。因此当企业中某个子公司营运良好，市场占有率提高、利润增加时，便是企业主管应加以特别注意的时候，因为，这常是这家子公司走上“自满自足”之途的时候，需要全企业的总主管特别注意。
查尔斯？皮克
——汉尼曼集团经理
在二次大战中时，我们发觉到越小的军队组织，其成员越是团结紧密，互相信任且忠心不二。这个定律用在公司的组织上，同样也行得通。
职员的忠心是企业繁盛的条件。但是在庞大的组织中，职员常自觉是颗小螺丝，和组织毫无关系，更无法说忠心不二了。因此，对大企业而言，最好的管理方式，便是将组织分成数个小组织，以分层负责的方式，让组织中的每一个人都能有参与感，能够提出各种改进意见，也能够清楚地了解自己工作的重要性，进而对工作产生更进一步的热忱；并能够对公司的过去历史有所了解，而对公司的展望有所贡献。若一个公司中的每个成员都对身为公司的一员引以为荣，则公司必然大有发展。事实上，我认为今日美国经济超过英国的原因之一，便是美国人效忠于公司，而英国人效忠于各种俱乐部。
维德？汤普森
——汤普森报业董事长兼总经理
在我的经验中，一个大企业能否成功的关键，就在于它的分层负责制度是否健全？各阶层的主管是否有适当的决定权和责任义务？不过，分层负责制度要达到健全，必须遵守三项规则。
第一，主管人员必须对他所负责的部门有充分的了解，为了达到这个目的，在我们公司里，我们尽量把本部门的人提升为主管，而不用“空降部队”的方式。当然，我们也不是完全不调任各单位的主管，但是，在调任之前，我们必定先确定，他对自己将要去负责的部门，已有深切的了解。
第二，公司的智囊团必须做到麻雀虽小，五脏俱全。也就是说智囊团的成员必须包括公司各部门的精英。这样，这个智囊团才能对公司各方面的发展都有深切的认识，并鼓励各主管，使他们的工作更有效率，更能适应市场的变迁。同时，智囊团必须具有先见之明，能观察入微，在主管尚未犯下大错前，予以矫正，以避免各主管因作出错误的决定而造成公司重大的损失。
第三，公司在发展时，尽量局限在自己熟悉的范围内发展，不可贸然投入不深切了解的新企业。在我们公司，新发展的企业都是与原企业相关的。只有几个例外的情形，是我们找到经验丰富的合作伙伴，利用他们的经验，投入新行业中。
查尔斯？维勒斯
——BSC企业总裁
我个人强烈地支持分层负责的制度；即使在中、小型的企业中，仍应实施分层负责，让每个成员都觉得自己有部分的决定权，也负部分的责任。许多英国的企业所犯的最大错误，就是未曾对第一线上的主管施以正确的教育，也未让他们担任真正的主管工作，因此这些主管不是成了传声筒，就是抱着错误的观念在工作；这种情形，使公司的决定根本无法贯彻实行。正确的方式，应该是对这些第一线上的主管施以企管训练，给予较佳的待遇，使他们成为企业上级主管和工人间沟通的桥梁。而且，对于他们所做的决定，除非是极大的错误，否则都应尽力支持。 除此之外，我更赞成成立利润中心；也就是说，各部门的所得利润和营业成本个别独立计算，自己负责自己的营运；这种方式是最近麦金逊企业顾问公司所提倡的，实施的结果证实这是使各部门生气勃勃的最好方式。这种方式用于拥有许多不同部门的企业尤其有效。但是对于有许多部门营销相同产品的企业（如钢铁业）可能施行起来就较困难。因为各部门可能为了销售实绩，而降价求售造成混乱，结果利润中心变成了“花钱中心”！这是成立利润中心常遭到的困难，也颇难解决；唯一的办法，就是让他们在销售主管面前先议定价格，而不在客户面前自相残杀！
亚特
——寇丝汀集团总裁
一个完善的组织必须要灵敏度高、坚强又富于弹性，而且勤奋努力。一个组织若人数过多，有如一个人过胖，既浪费金钱又行动不灵活。组织过于庞大时，单单组织内部的联络、沟通就占去了太多的时间，对外界的反应自然相对地变得迟钝。在一个组织中，由决策至实行间的环节越少、沟通越顺畅，工作的推行越灵活顺利。
蒙第？芬尼史东爵士
——安德森企业总裁
有时，因为个人作风不同，可能改变了整个企业的结构。但是，结构不可因人而立，因为以个人为中心而设的结构，是造成纰漏的根源。
阿拉斯塔？皮京顿爵士
——皮京顿兄弟公司总裁（1973—1980）
一个“好的”组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同的目标。因此，在建立组织结构前，首先必须要确立共同的目标，然后才去讨论，为了达到这个共同的目标，该以适当组织机构去实行。
但是，实际上，有许多公司是先有组织，才去想目标，结果造成的是一个无意义的机构。没有目标的组织，就好像还没决定要供火车通过还是供马车行驶，象动工造桥一样，是愚蠢而可笑的。 事实上，目标是不变的，而组织机构应该是可变的。为了适应外界环境的改变，组织机构必须常做调整，以达到最终的目标。
在皮京顿公司中，我们便曾有这样的经验。在大约十年前，皮京顿公司的决策权是集权式的。但是，后来由于公司扩大，国内外皆成立了分公司，于是，我们不得不采取分权制度，让各分公司拥有决策权，以增进他们的责任感。这么一来，总公司的决策单位权利便被削弱了，于是组织的形态便需转型；我们的转变，是将总公司的决策作用转变为协调者的角色。 这种协调者的角色，是在不损害分公司的权利的情形下，进行统筹的工作。
此外，我对组织机构中，较重视的，则是合作关系。所谓的合作关系可分两方面来说，即同一组织内不同部门间的合作，和同一组织内上、下阶层的合作。在制定计划时，需要公司内的各部门，如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作；而在执行计划时，则需要决策阶层与执行阶层互相合作，才能贯彻计划。这种垂直式的合作，非常重要，却也很难做到。要达成这种和谐的合作，首先必须要有优惠的报酬制度，合理的奖金、福利，而且更要进一步去了解雇员的需要，明白他们对工作的要求，并知道（而非规定）他们所能贡献的能力；并突破各种困难，尽量满足他们的需求，让他们施展所长。
最后，我要指出，维持企业内意见交流的通畅，对于解决各项问题都有很大的帮助，而且也可以使人尽其才。在一个大企业中，如何创造合作、团结的关系，便是管理者的最大责任。
维拔特？麦克纳马拉
——世界银行总裁（1968—1981）
在今日知识爆炸的时代中，科技进步一日千里，社会状况千变万变。以一个工程师为例：他一毕业，便会发现自己花费昂贵代价所受的工程教育，已有一半早已过时了。而另一半则还在发展中，尚无定论。实际上，不只工程师会遇到这种问题，任何现代人——包括诗人、哲学家或父母亲——若想赶上时代，势必会遇到这种问题。
事实上，我们没有人真正了解这种变迁的内在关系。我们经常只是陈述问题，却未曾深入去思考答案。而单只是随波逐流地改变，也的确比认真去思考这些改变的原因，和诚实地面对解决方法要容易得多。
而实际上，我们经常连陈述问题时，都不是百分之百地诚实。我们害怕现代社会中组织会越来越庞大、越复杂，而管理控制的权力过分扩张。我们把大型的组织想像成是一个完全没有个人自由的控制局面，而陷入了欧威尔的“一九八四年”般的恶梦中。但事实上，很可能有些现代社会的问题，根源并不在于过分的管理，而是相反地，在于缺乏管理。所谓的民主，变成了无人参与，而形成了没有规章的散漫制度。
举个实例来说，两百多年来，西方社会的都市不断扩展，已形成了庞大的组织；但是，人们在这巨大的都会之中，不但未曾发展出过分的控制权，相反地是互不关心，显示出疏于管理，缺乏控制。
对于一切逐步扩大、复杂化的团体，我想它们应担心的是“雷龙”般的命运。雷龙是至今为止发现最大一种恐龙。它身长八十英尺，重达四十吨。然而它只有一个高尔夫球大小的脑容量，因此，它无法适应环境，也不会利用环境，最后终归于灭亡。若把组织比喻成雷龙的身体，把管理比喻成雷龙的脑袋，那么我们可以说，雷龙是最典型因为缺乏管理而灭亡的组织。
今日，社会上的组织既已越来越复杂，最好的方式应是发展复杂的管理方式，而不是强制将这些组织简单化，因为，简单的组织，实际上并保证不了民主和自由！
四、企业民主和参与
卡尔？沙垂
——A/S Friea公司主管
过去数十年来，西方社会的经济状况繁荣、进步，虽然偶尔有些挫折，但基本上，每个人都对未来的经济生活抱着乐观的态度。
而这一切的发展，是以私人企业为中心。无论是组织模式、个人价值观、或管理理论，都朝向有利于私人企业的方向发展。而个人也相信，自己的利益和公司是并行的。
然而，随着社会福利思想的风行，个人的利益越来越受重视，尤其在北欧国家中更是如此。这些要求包括职业保障、疾病保险，与退休保障等。实际上，劳工的生活的确经过大幅度的改进，不只休假较多、休息时间延长，而且工资提高，同时受教育的机会多，男女工作也日趋平等。
这种进步，工会组织功不�
