哈佛经典职业经理人培训 全套教-第8章
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角色范围中的每一个成员，都对中心人物负有义务，并且有所期望。你会期望老板提供获取资源的渠道，高阶层的决定，在其他地方作你的代表，诸如此类的。同样地，你对老板也负有义务，管理某一个部门，定期向上级报告，并且不断向上传递信息等等。工作以外的关系也是一样。
每个角色范围都有同样的特征，那就是义务和期望的相互交流。这种关系的网络能叫所有的成员判断中心人物的表现、技巧、能力、效率，而且判断得十分正确。
当然也许你会认为，因为这些人是你每天工作中接触到的，所以不希望搅乱了模式，不想请这些人协助你管理自我。而另一方面，如果你采取主动态度，你角色范围中的成员可能也会很感兴趣。如果你和角色范围中的一些成员，建立起了有助益的、能发展下去的关系。这就不太可能一直是单方面的情况。其他人会觉得很好奇，想要知道你对他们有怎样的看法，对于他们的表现和任务又有怎样的看法。倘若你认为，角色范围内的成员能帮你管理自己，你就可以创造一个小小的、温暖的场所，在那儿互助合作，自我管理。
□ 分析角色范围
首先，我们必须找出，那些人的身份构成你的角色范围。我们在这个练习中，要集中于以工作为基础的角色范围，不过我们也说得很清楚了，你可以集中于工作外的范围，当然最好的情形是采取综合的模式。
拿出一张纸来，在中间划一个圆圈，代表你在工作中扮演的角色，把你的名字写在工作职称的下面，然后在这个中心圆圈周围，再划一些圆圈，代表你工作的角色范围中所有其他重要的人物这些人每天都和你们有所接触，对你有所要求，有所期望。
你希望有多少人都可以，也可以把那些圆圈划得比较靠近 或距离你远一点，指出接触的频率和亲疏关系。你也可以把老板写在上方，同事写在旁边，下属写在下方，借以指出权威层次。
要决定的第二件事情，就是怎样用角色范围中的成员来协助你管理自己。不论你要采取怎样的步骤，都会给已经建立的关系引进变化。你必须想想看，最佳的方式是什么。不同的权威层次会造成一些障碍，必须克服这些障碍，才能开展诚恳的讨论。你的管理必须向上、向旁边、向下同时发展。
下面要谈的是三个观念，借着这三个观念就可以运用别人的资源和知识，这些人都是每天工作中会遇到的。
□ 〃我的期望你的期望〃
和你角色范围内的成员约好会面，这些人必须是能帮助你，或是能提供信息给你的。然后就得准备一下，对于每个你想会面的人，都要写下工作方面的期望，然后在另一行写下那个人对你在工作方面的期望。
你和对方会面的时候，可以把预先准备好的这份作业给对方看，另一种方式则是告诉对方：〃我希望和你谈谈我做的事情和你有关的部分，不知道做得好不好。〃而另外把这份准备资料当成备记录。这就是要看你和对方关系的深浅程度，以及要怎样才能令自我发展的讨论持续下去，在讨论中要建立起互相信任的心理，交换新信息，并且要能改变自我。但是如果在其他情况下，尤其如果对方是下属的话，也许会变得紧张，造成下属和上级对立的反应，这样一来，就得不到想要获得的东西了。若要借用角色范围中的成员帮你发展，就必须建立起一种发展的关系，目标是在于学习，最好是两方面都能够学习。
达到了这一点，就能创造新的交流关系，这交流关系是和谈话伙伴之间的关系。早先谈到的，关于谈话、倾听、回应的种种要点，都同样的适用。
有一种比较独特的合作方式，那就是讨论比较明确的问题或状况。假定你很担心，在大型会议中表现不佳，或者不太会和其他公司谈判签约，但这都是你工作上重要的职责。倘若你角色范围中的成员也参加同样的会议，或者能观察你的表现，那么就有机会从旁观者获得信息，来补充你对自己所作所为的看法。
你可以要求角色范围中的成员寻找比较特殊的事情，如果你对于自己的表现有什么疑问，不妨请那些成员替你查证一下。譬如说，你可以这样讲：〃我希望你帮我留意一下，看看我有没有迷惑的表情，或失魂落魄的样子；其他人变得很积极主动时，会发生什么情况；我简要述所发生的事情时，叙述得好不好？〃
下一步，就是设法获得对方的回馈，这种方法综合了最佳的技术发展法则有旁观者在一边观察者，然后能立刻获得回馈。
第三个主意就是，调查你角色范围中所有的成员，这样就能了解那些人对你的看法如何，或者对于你这个部门的服务看法如何。你只要写一封信，附上一份问卷调查，要求对方对你的表现表示意见。因为信函和问卷调查是比较正式的，如果你问的是你那部门的表现，可能会得到比较好的回应（不管怎样，对方讲的仍然是你的事），如果你问的是个人的事情，可能就得不到那么好的回应了。
下面的格式是很适当的：
某某先生大鉴：
众所周知，我们公司正想发展办公室服务，所以希望知道你的看法，需要我们做些什么，怎样改进我们服务的层次。
随函谨附一简要的问卷调查表，如能于填妥后掷还，将不胜感激。
问卷调查表可以包含如下问题：
（1）你希望我们能提供什么服务？
（2）就以第一项所列出的各个服务项目为准，评论一下品质的高低，评分的等级是：〃卓越〃、〃好〃、〃不坏〃，〃差劲〃。
（3）有那些服务是我们没有的，而你希望将来能增加的？
（4）你要用怎样的字眼来形容我们的办公室？譬如说：忙碌、轻松、友善、有帮助、没有帮助、缓慢、官僚气息重、有弹性、顾客导向、浪费时间、技术高明、徒劳无功。请你从这些项目中挑一些出来，并加上你自己的看法，描述得越详细越好。
（5）你要用什么字眼来形容办公室中的管理风格？譬如说：专断、民主、咨询式的、轻松的、任务导向的、以及为中心的等等；并且也请你加上自己的一些形容词。
从这个调查中，你会了解你那部门表现的种种细节，多半是和个人无关的细节。不过，这样的调查是个重要的开端，经过了这样的调查，你就能四处拜访回复的人。就算你对调查资料的价值，不存很高的希望，仍然应该采取这个方法，这样才能开始着手进行。无论如何，你去拜访人家时，这样说总比较好：〃我希望能和你谈谈，你在问卷调查上表达的意见。〃倘若你板着脸走进去对人家说：〃你觉得我的管理方法怎样！〃那就不太适当了。
联系就和朋友、盟友一样，非常有帮助。超越工作范围以外的主意，就是你的个人支援系统。网络是非正式的组织，存在于有同样兴趣的人之间，或者是喜欢对方公司的人之间。网络就像是葡萄藤一样，传递耳语和信息时，比正式的通讯系统还快。知道到那儿去获得信息，是最重要的政治技巧之一；譬如说在工作组织中，接待人员和餐饮招待人员都有各式各样的信息，因为这些人和许多人都有接触。支援和发展网络能帮助其成员办好事情，而且进展较快，其目标就是要借着互助合作来管理自我。
□ 网络
首先要确认你那支援网络的范围和成员，下面列出了一些颇有价值的支援层面。请你在空格中写下那些人的姓名，替你做这些事情的人是谁？再提醒你一遍，支援、发展、自我管理的网络，往往超越了工作组织的范围之外，所以有两行是空着的，等着你写下人名，这两行分别是〃工作〃和〃工作以外〃。
支援的层次 能帮助、支援你的人名 工作 工作以外
谁……
我喜欢和谁聊天？
谁能让我精神抖擞？
谁能让我觉得有价值？有能力？
谁能和我讨论自我管理的方法？
谁能和我讨论这本书中的练习？
我能和谁分享好消息？
我能和谁讨论坏消息？
我能从谁那儿得到有用的信息？
谁能给我回馈？
谁能向我挑战？叫我采取行动？
我碰到危机能依靠谁？
看看你写的那些名字，是不是遗漏了许多？你的支援是不是全部来自家中，而不是来自工作范围？或者刚好相反？你是不是几乎完全依靠一、两个人？或者你的网络中有各式各样的人？
你的名单中可能也有些缺漏的地方，其实这是相当正常的，其中有各式各样的人来协助你，你的资源就更丰富了。要记住，网络是由许多互相联系的点构成的，我们假定其中任何一点只和另外四点相连接，但是经由这另外四点，每一点又可以和其他八点相连接，然后经由这八点再和另外十二点相连接，可以不断地发展下去。我们碰到了问题，不知该怎么办，但是知道某个人很可能知道答案，就打电话给那个人。那个人也许知道，也许不知道；倘若不知道的话，也许知道另一个人可能知道（你并不认得那另一个人）……于是这种联系就可以不断继续下去。
就自我管理而言，网络是十分重要的。你需要各式各样的协助，你的网络越大，包含的人越多，就越能够得到支持。当然，你自己也可以支援别人，协助别人，并且提供信息给别人，因为你认得这么多人。建立支援系统，并加以扩张，是要花不少时间的；另外，除了自己的需要以外，也要顾及其他人的需要。因此，帮助别人管理自已，是发展自我的最佳方式。
□ 争取同志：自我管理的团体
哈利先生告诉我们，〃新时代〃的思潮有个主要特征，那就是加入一个团体。朋友、盟友、和你联系的人都在同一个团体中，努力追寻自我管理的目标，那么这些人都成了同志。在你自我发展、自我管理的过程中，若要和别人合作无间，最好是加入一个团体，而且这个团体中的人都献身于同样的目标。这样的团体并没有什么固定的模式，不过我们从最近的研究结果中看出来，这些团体通常有六到十个人，在相当长的一段时间内定期聚会从半年到一年不等（间隔时间可能是一星期、十四天、或一个月），聚会的时间可能是半个月，也可能是一个月。有时候，这样的团体会不断成长，不再受到原先计划的限制，大家愿意继续共同工作下去。
有时候，自我发展的团体能受到训练指导人的协助，如果小组中的成员能接触到和训练有关的主意和资料，这个方法就很有助益。不过，最主要的必要条件，还是要全力投入自己的自我管理计划，要愿意共同努力，互助合作，和别人一同学习，可以说是人人为我，我为人人。这样的团体就像绿洲一样，可以在那儿休养生息，或者就像个能协助发展的压力锅一样，或者在不同的时候，会有不同的功用。若是发展到极致，就能发展出强烈的同志爱和目标感。
下面要谈的，是设立并且管理一个团体所需的指导原则和大纲，一个团体的生命有哪些主要的层面？
1。建立团体，吸引人员
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