微笑管理-第17章
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7。大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总
监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。在摩托罗拉，
员工的男女比例相当。摩托罗拉的经理数有
664人，女经理人
数占到经理总数的
23％，而且计划要发展到
40％。摩托罗拉强
有力的培训给许多人提供了成长的空间。在摩托罗拉技术人员
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可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的工
资上有可比性。在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因
为薪酬高，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿一样多
的工资等。摩托罗拉共有
1377名有内部职称的专业人员，分布
在
8个不同的事业单位。
8。情绪可以管理
摩托罗拉对员工辞职也要进行面试，专门有辞职面试表格，
填写他们的辞职档案，问他们为什么离开？如果时间能倒退，
摩托罗拉怎么做才能留住他们？但是有些员工在辞职时由于某
些原因而不会如实填写。所以摩托罗拉人力资源部会等到他离
开后一段时间再问他，那时候他可能已经没有顾虑了，会将自
己真实的原因讲出来。
9。员工意见调查
摩托罗拉人力资源部每年会做一个员工意见调查，有
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多个问题需要员工回答，涉及到摩托罗拉的工作环境、员工关
系、上下级关系、酬劳、企业大方向等方面。通过这些问题来
看员工在摩托罗拉的总体感受。
10。人力资源管理信息化
在摩托罗拉北亚中心的职工餐厅内摆入着触摸屏式的员工
意见反馈系统，员工可以在吃饭的时候很方便地将工作中的问
题反馈给人力资源部。例如对餐厅的饭菜有什么问题就可以通
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过这个系统反映给有关部门。员工还可以在网上交易，例如合
搭出租车、旧货交易，还可以查询自己的年假和餐卡余额。肯
定个人尊严的
6个问题也可以在网络上回答。摩托罗拉正在完
善行政信息系统，通过网络系统员工可以刷新个人档案，例如
婚否、家庭住址、学位的变迁等。
11。多渠道的沟通方式
对员工提出的要求，人力资源部会认真寻求回答。如果员
工真的觉得人力资源部很重视这个事情，员工也会重视起来，
主动找人力资源部谈。
员工遇到不公正待遇，申诉的方式很多。首先可以申诉到
主管那里，或者主管的主管那里。员工可以匿名的方式写信给
人力资源部，也可直接写信总裁，人力资源部和总裁办公室随
时接待员工来访。
12。做好两头人的工作
许多公司在人力资源方面主要围绕中间一部分人做工作，
摩托罗拉则认为应该做好两头人的工作。人力资源总监李重彪
认为，在
100名员工中，前面
25名是好的，后面
25名可能差
一些，人力资源部的精力会主要放在他们身上，给他们发展；
表现好的，人力资源部会保持他们的激情，处在中间的
50人通
过人力资源工作，尽量让他们往表现好的人中走。
人力资源主管对员工说得最多的是：在摩托罗拉不能取巧，
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也没有捷径，需要学习。赚的钱可能在某一天会没有，但是学
习的东西会永远有。
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WEIXIAOGUANLI
第六章没有大棒的纪律
——“把
MISTAKE（差错）
一字分开成
MIS…TAKE。
这时，我们对这个词的
感觉就不一样了。
一部电影要
好几百个‘镜头（TAKE）’。
才能完成呢。”
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每个人都胡可能犯错，这是上帝告诉我们的真理。在企业
的日常经营中，每个职员都会犯错误，包括管理者自己，犯错
也是不可避免的。但是经常发生的事未必就是应该发生的事。
尝试一下换位思考，假如你是上司所指责的对象呢？
※※※※※※
卢森饭店是一个制度十分完善的企业，管理层几乎对每一个岗位的职
员都有十分严格的监督和惩罚措施。例如他们规定一天当中发出最多“作
废”发票的收银员将会被扣除日薪的
1％，而且还会被通报批评。
※※※※※※
事情的结果可想而知：顾客抱怨收银员的作业速度太慢；
收银员们整天提心吊胆；整个公司士气低落，气氛沉闷，顾客
也丝毫感受不到饭店的热情周到。
是的，正如你认为的，卢森饭店少了点微笑，微笑不仅是
给顾客看的，微笑也是给员工看的。
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传统的片惩罚手段
60多年了，美国的种种机构都一直在使用一种共同的程序
处理违背机构纪律的行为。这种方法叫做逐步加重处分的纪律，
詹姆斯·R。拉迪克律师在他的《纪律：政策与程序》一书中对
之有十分简明的描述：
传统的方法，常常被叫做逐步加重处分或纠正性的纪律制
度（因为其目的是通过一步一步加重责罚来纠正行为），已发展
成一种相当固定的程式。这种程式包括一系列的步骤，其中一
个或几个步骤可有可无。不过少于三个或多于五个步骤是较罕
见的。最常见的是下列四个步骤：
（1） 某雇员犯一个错误，于是就受到口头警告，并且被告知
相同的错误如若在某一时间段里再度发生，对他的纪律措施
将加重。
（2） 假如雇员在某一时间段里又犯了相同的或类似的错误，
他就会受到书面警告，这书面警告将纳入某个人档案。该雇
员会被告知，如若其行为在某一时间段里又重演，那就会再
次受到纪律处分，而且更严厉。
（3） 假如该雇员在某一时间段里又故态复萌，他就会被停职
停薪一段时间，并且将受到最后警告。这一警告直言不讳：
在某一时间段里再有这类违规行为，其结果将被解雇。
（4） 假如该雇员在某一时间段里又违反了相同的规定，该雇
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员就被解雇。
可是，我们找不出这种惩罚性程序有什么实质性的好处。
因为制度达不到最基本的功能：造就工作高效而又纪律严明的
人。某人一旦陷入了这一制度，他就几乎无法幸免。资料数据
清楚地告诉我们：几乎每一个受到口头警告的雇员，接着又会
收到书面警告；几乎每个被惩罚性停职的人不久都有会遭到解
雇。
这不是哪一个人的过错，而是这一制度本身的缺陷。
事实上，对这一问题思考得越多，你会发现因使用惩罚手
段作为管理工具去改造有缺陷的工作表现也越多：
。。管理人员常常给某些人比另一些人留有更多的余地，尽管两
者所犯的过错相同。如果有两名雇员每天上班都迟到几分钏，
经理马上会着手处理那个在其他方面表现也有缺陷的雇员的问
题，而另一个则因无其他不良记录而很有可能未被注意并蒙胧
混过关。但是闲话很快就会传开，不久人人都知道这个经理是
偏心眼的，做事不一视同仁。
。。因为管理人员即使采取确实是恰当的纪律措施时也常常感
到不自在，他们往往要等到别无选择时才采取行动。这时，因
为对雇员的违规行为已忍耐了很长时间，他们又常常反应过度，
此时对待该雇员就比他一有违规行为即可能受到的纪律处分要
严厉得多。而雇员就会合乎逻辑地认为管理人员的严厉反应属
于个人攻击，尤其是因为管理人员对早先的类似事件一直是视
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而不见和网开一面的。
。。时间一长，惩罚就失去了力量。人们已对之习以为常，而是，
像吸毒者必须不断加大海洛因剂量一样，管理人员也必须用不
断升级的手段去获得相同的效果。而工作场所的非难、斥责和
“我要给你写书面警告”的威胁一旦成了家常便饭，人们也就
会对之无动于衷了。管理人员的责备和惩戒很快就成都市背景
噪声的一部分。
。。处罚最常引起的后果是让人远远避开。人们总要避开使他们
受到打击的东西。如果公司里的雇员认为经理们的主要工作就
是惩罚他们，他们就会主动地回避与上司接触。
。。虽然惩罚的近期效果是立即有所改进，但其长期结果却是灾
难性的。毫无疑问，要减少不想看到的行为次数，最快捷最简
单的方法便是使用某种形式的惩罚手段并使之产生效果。但是
违规行为次数的减少只是近期结果。使用惩罚手段还会产生副
作用和长期结果——愤怒、冷漠、不满、灰心丧气——这种结
果所造成的损失要比任何原发性违规行为所造成的损失都大得
多。
有时不得不承认这样一个事实：我们的一线管理人员所面
临的是一种几乎无法两全的冲突。一方面，我们要他们当好领
导、老师和教练，另一方面，我们又要他们充当惩罚者。无怪
乎当纪律问题发生时他们的态度会暧昧，裹足不前。
有鉴于此，我想作为一名出色的管理者，有必要了解下面
的两条原则。
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微笑的面对员工的错误
正所谓“金无足赤，人无完人”，每个人都有犯错误的时候。
可是非常不幸的是，我们大部分人都以错误为耻，但生为
凡人，焉能无过？所以问题不在“有没有出错？”而在“出错
时怎样处理？”我要我的学生，把
MISTAKW（差错）一字分
开成
MIS…TAKE，这时，我们对这个字的感觉就不一样了。一
部电影要好几百个“镜头”（takes）才能完成呢，因此，“失误
镜头”（MIS…TAKE）不是耻辱，只是不能用的镜头而已。
大部分人都想掩饰过错，但是，若把过错看成是失误的镜
头，就可以坦然和别人分享错误的经验，从中学习了。
著名的发明家爱迪生为了发明电灯，做了上千次失败的实
验。有人问他这上千次失败的实验有什么意义呢？爱迪生回答
说：至少它们让我明白了这几千种方法是行不通的。
你瞧，错误的意义就在于此。许多人一面对工作及生活的
困难和错误，就会变得心烦意乱、脾气暴躁。殊不知，错误正
是上帝带给你的福音，在你还能承受之前发现了错误所在，这
不是天大的运气吗？
因此，不要吝啬你的笑容，即使对于错误，微笑仍然可以
是你的秘密武器。
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有人告诉我他们怎样处理“失误镜头”。一天中发出最多“作
废”发票的收银员，会得到一顶皇冠，还有“作废王”的封号。
这是他们在工作繁忙中苦中作乐的法子。
我甚至建议公司可以每周选个“错误王”，拿最大的那个错
误来开开开玩笑。这样不仅能创造一个分享和学习的气氛，也
容许员工有机会承认错误，并且修正错误。这样总比一开始遮
掩错误，直到气冲冲的顾客找上门来才揭穿要划算得多。其实，
差错若是及时修正，而且用�
