a5的好人系列6极端自我就是王简体中文-第8章
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当年，有人叫我在讲座中不要用男女关系的例子，当然我仍旧不听。但我后来发现一些男女关系的例子，就是我办招生说明会的商业秘密武器。（恕难透露，如果要知道的话，来上课问我。我只知这样行得通，但不肯定为甚么会行得通。）
甚至，有文化界的朋友批评我们的写书模式，说我们为甚么不能每一篇就一个故事作一个结论，偏偏却要每一篇中有多个故事，甚至一个故事还未完结，又接了另几个故事。文人朋友批评我们以后，再看我们的新书时，显然地发现是我们没将他的话听进去，还叫我们要反省反省。
相信我当年的华文老师，如果看到我这种写作模式，会不敢认我是他的学生。在网上，亦有人颁了个「全球华文不及格大奖」给我的部落格。
（我们暗中祷告，希望有更多文人雅士指名道姓地公开批评我们，并且找出我们的语法矛盾和错别字。如果是这样的话，我们俩、出版社、经销商和各大书局的老板，都会衷心的遥拜大家。）
这种「不听」的心态是怎样的呢？
（请注意：别以为我们举了些「不听」的例子，你就认为「总之我以后不听人言」就对。若果只是一味顽固的不听，未必能够帮到你，本书的后半部会讲到为甚么我会有这种「不听」的心境，这「不听」的心境是由几个关键性元素串连而成的。）
我不知道戴尔和Ray Croc是以甚么心态来「不听」，但我可以告诉大家我们个人「不听」的体验。
男子汉和好男人的细微分别
有次办完课程后，我留下继续回答学员的问题。当天我刚巧介绍了「追女班」的课程，其中一个女学员在听我回答很多问题后，有感而发的笑曰：「老师，我看你追女班教的方法应该很有效，因为我觉得你不是靠外型来吸引女生的。」
（严格来说，她应该说我「不能」靠外型吸引女生才比较正确。）
当时其中一位在场的男学员，事后有在我的部落格上留言，他说当时一听到女学员这样说时，心中微微一惊：「哇！妳为甚么这样不给面子？就算是真的，也不需要这样直接讲人吧！」
但当他看到我的反应只是轻松的笑笑，他马上便明白一个道理。
他就是明白到为甚么很多好男人特别易栽在女人手上，因为他们对女生有感而发的一些言论，有太多反应。而他则看到我如如不动的，根本不觉得有必要去响应，这就是那细微的分别。
一曲二听
其实这位女学员多年前上我们另一个课程时，亦都问过我：「老师，你驾Kancil，怎能追到女生？」（注：Kancil是马来西亚国产车中最便宜兼最小的，普遍属中下层打工一族的车。它是我人生中的第一部车，我到今天还是驾着这部车。）
这类说话在一些人耳中会变成具攻击性的话，但在我耳中不过像是听到人家打了个喷嚏般。为甚么我可以如如不动呢？
第一个理由是：她没讲错，我的样貌身材确实不怎么样，她讲的是事实。
第二，我只是觉得她对我有感而发的言论，就是众多女生对男女关系的看法：认为男追女除了要有诚意，还要有外型、车子和职业来衬托。
每当我见到女生有这种「信仰」，我就会有种无言以对的快意。我会想：「哈……请继续保持这个信仰，我的男学员会更易追到妳们。」
第三个理由就比较的商业立场：她是女生，而追女班是不允许女性在场的，她不是我的客户，更何况她又刚刚称赞我的追女班，帮我打了一下广告，所以，我无需再加把口多说甚么。
就算这个女生继续有感而发，说我如果减减肥的话（我有两百多磅），应该会好看一点。但是，我想我听了之后，应该还是会照样没太大反应，但有些人则觉得这好像是人身攻击。
一般而言，听了人家的建议，我们大约会有三种反应。
听建议的三种境界
第一种人，一听到别人给不同建议时，心就会动，或者心虚了。他们会采取柔顺的姿态，然后虚心求教，或者回去面壁沉思人家的建议。当然，沉思后可能会改，也许可能不会改。
第二种，一听别人给不同建议时就动气了，而且会跟别人大辩一场，向对方证明他才是对的，那是种反抗的姿态。他回去后可能会更巩固自己的决定，或者会偷偷的改，但他改的方式必然是跟别人提的建议不完全一样。
第三种，听了别人给了与你的取向不同的建议后，心如止水。
权谋法则
第一种的反应是「喜」；第二种的反应则是「厌」；不过，第三种反应是—「不喜不厌」，没有波动到情绪。
如何看云云众生
第一种的反应是你觉得人家的建议比自己的好，第二种反应是觉得自己的建议好过人家的，对比之下，后者的自信当然比前者高。但是，第三种「不听」的自信才是最高境界。
他自觉自己的境界已高到可以看着你们这些云云众生，轻描淡写的傲笑着江湖（我们在本书后半部将透露如何让自己的头脑进入傲笑江湖的状态）。
权谋法则
没有情绪的自信，才是最高境界的自信。
就好像Simon King（西门庆）刚刚跟潘金莲大战了五个回合后，在茶坊咬着牙签、回味着适才的战绩时，恰巧有位十二岁情窦初开的茶童很兴奋的过来对他说：「嘿……告诉你一个秘密，你别告诉其他人哦，昨天那个漂亮的潘阿姨来喝茶时……她一直看着我，还摸了我的头呢！」
Simon可能就开怀而笑，也摸摸茶童的头说：「加油！我对你有信心。」他心中则想「哈哈，你根本想象不到她摸了我的头头多少次……」
第三种境界，你不喜，因为不认为对方的建议一定比你的好、正确。你不厌，因为你也不认为对方的建议是差劲的。你只是认为这些人都不明白你，你也没有欲望要向他们解释，更不需要他们明白你。
权谋法则
极端行者没有尝试讨好全世界的欲望。
最恐怖的无声攻击者
我用打架来比喻：你跟第一种人起冲突，然后你挑衅他跟你打，但因为他怕了「硬手段」，所以你一说开打，他就退了。
如果你跟第二种人冲突，然后问他是不是要打架，他就会破口大骂：「打架？打就打！难不成我会怕你？你以为你吓我，我就会怕你？哼！我是被吓大的！」
而第三种人就最可怕，因为他被挑战时，既不退缩，也不会骂人，我们称这种人为会咬死人的「无声疯狗」。
第二种人是先骂，然后再打，但第三种人的「无声疯狗」是完全不骂，无声无息而又突发地直接打人，通常也是打得最凶的，而且打到一个人遍体鳞伤后，他还可以若无其事的打电话回家给妈妈：「妈，晚上要出来吃饭吗？」
而我在事业上决定「不听」他人言，通常都是第三种境界。
如何找出最「完美」的总裁
曾经有位美国心理学家被一家瑞士银行聘请，当这家著名银行的顾问。当时，这银行的总裁想在成功将多家银行合并后退休，所以想心理学家帮他作决定，好让他在公司中选出最合适的代替人选。
心理学家就用了问卷和访谈的模式，跟全公司上下的主管和员工搜集了很多重要信息。像是问他们一个理想中的总裁要有何种条件。而几个月之后，他就得到了答案。
根据所有人的意见和立场，他总结出十四种特质。这些特质中，除了要有办事能力外，还有「肯接受他人意见」、「谦虚」、「开明的接受批评」（Open to criticism）等。结果他们花了不少时间，真的在公司中找到完全具备这十四种特质的人。总裁看过报告后，也将这个适合的人选升职为新任总裁。
最「完美」的总裁将会是最没用的总裁
五年后，这家瑞士银行在一个慎重的会议后，把这个具备十四种特质的总裁辞退，原因是他没办法胜任工作，与及快速作决定，而且公司盈利还急速下降。
其实，当时那心理学家为甚么不问自己一个简单问题：「为甚么下属会说要一个『接受他人意见及批评、谦虚』的总裁？」
很简单，如果我是员工，我都会要求自己的老板谦虚的接受批评。请问有哪个员工会笨到说：「我理想中的老板是完全强硬派，一点也不将下属放在眼内的。」
前任总裁在事后被问及他当年的成功原因，他讲了一句：「我能有如何的成就，不是因为我肯听人讲。」
蛙林盟主故事
曾听过一个成人童话故事，大概是这样的：在青蛙圈之中，曾有一个蛙林盟主的争霸竞赛，前任盟主开出了接班人的条件，就是第一只跳上巴黎铁塔的青蛙才有资格做盟主。
众蛙闻之而议论纷纷，青蛙甲说：「我们的蛙腿厉害，但并非真的可以跳上一个近千呎高的建筑物，这是不可能做到的。」
青蛙乙也说：「蛙妈的，牠现在是盟主，就开一个不可能完成的任务来愚弄下一代盟主……」
青蛙丙也发出埋怨的蛙声：「青蛙是需要水的动物，上面的风这样大，我们被风吹得久了，皮肤会干燥、手足失去黏力，这样高的地方掉下来，肯定会死得很难看……」
其他青蛙也纷纷「哇哇」的同意，大家相互吵闹了半小时，正当众蛙喧闹着时，其中一只青蛙看到盟主眼睛圆瞪的上望（当然青蛙眼睛本来就是圆的），牠也跟随盟主的视线往上看，这次轮到牠双眼圆瞪，大叫：「哇！大家快看看铁塔！」
原来有只青蛙已跳到铁塔一半的高度，并在那儿休息一下，看看铁塔下的众蛙，对牠们微笑一下，然后继续的上跳。
再过半小时，众蛙则在塔下疾呼：「加油！加油！加油！哇！」
最后，在塔上的小青蛙跳出牠最后一跃时，大家一齐欢呼：「哇！哇！哇！哇！哇……」
此时，蛙林盟主才对大家说：「牠可以跳上铁塔的顶端，是因为牠是只聋蛙……」
这个故事是告诉我们聋蛙因为听不到你一言我一语，所以才有机会完成「不可能」的任务。
（当然，这个故事也有很大的漏洞，聋蛙既然听不到抗议埋怨之声，也不可能听到盟主说要跳上铁塔吧！）
现实中，常常听人讲的人，最高成就可能就是达到不亏不损、不饱不饿的普通境界，而最惨的下场就是你听取和接纳太多的意见，最后导致错乱。
要不听人讲，才有机会到达最高境界，而上面那个瑞士某银行的总裁，就是因为听人讲而错误的下了一次判断。
「不听讲」的英雄识另一个「不听讲」的英雄
这篇文章开始时所提的人力资源报告书，其实是个真实个案。这家跨国企业的老板不听人力资源部的劝告，决定升这个人的职位，而且往后这个人还升了职很多次，直到他成为该公司的总裁，这个人最后也成为举世闻名的人物。
这份报告是该公司人力资源部在一九七一年所准备的，而这个大人物也很坦诚的说，若当年自己有看到这份报告，可能也会反省而改变自己的态度和行事作风。
但有更大的可能性：如果这位人物因为报告书而改变，今天他的名字就不能流传四方。这个人就是美国GE（General Electric）的前总裁—Jack Welch。
Jack Welch这位传奇领导者的风格，与市场上有名的管理大师Stephen Covey的「成功者七种习惯」和Daniel Goleman的「EQ理论」大相径庭。
管理大师在企业界散播的谎言
菩萨领袖VS魔鬼头目
EQ大师都认为做领袖（甚至是做人）要有同理心，但「同理心」有办法解决问题和冲突吗？
基本上Stephen Covey和Daniel Goleman的模
