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第1章

第七单元哈佛经理工作检测-第1章

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第一章  哈佛经理职责检测

 

一、执行工作分析

 

□行为准则

 

1。自觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的管理者

 

所谓自认为是管理者,并非摆出管理者的架子。应该自觉是位管理者,而且决心成为一位众所期待的管理者。这是身为管理者的欲望与行为的原动力。你会想到,怎样的人才适合作管理者,因此你要树立一位自己目标中的管理者,并致力使自己成为这样的人。

 

2。经常检讨应执行的任务与其内容

 

一开始,任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中,而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化,循序渐进地拓展任务的范围,并且谋求素质的提高。因此要确认,并使任务明确化。明确化不仅可以使管理者的立场更明朗,而且可以作为任务执行的宣言以及自我启发的目标。

 

3。执行任务时要有使命感与信念,消除等待时机的心态

 

管理者必须要拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念,使命感、信念是自认为管理者最强的先决观念。执行任务时应本着坚定的态度。所谓等待时机的态度是,发生问题才去解决,而且尽可能地避开它,也就是别人指示,你才去行动的态度,有了它就无法完成任务。相对于追求目标的态度,是指执行任务时,能主动追求必要的挑战性目标,并朝着目标行动,遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时,应该坚持着这种态度直到工作完成为止。4。不要因繁忙的理由使任务徒有虚表,执行任务才算是任务

 

即使确定了一项出色的任务内容,如果未能执行的话,也只是纸上谈兵。而以忙碌作为

 

口,容易导致任务执行的失败,所以“忙碌”应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在,扩大、充实任务的内容,而管理者可从中自我成长。

 

5。执行时不应有形式上的观念或惰性的心态,应该实实在在地做

 

任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化,或形式上做一做而已。“执行”,最重要的是设定目标,不是短时间的,而是计划性持续地执行以显露成绩,并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状,而是应该经常性的改善与改革。

 

6。任务的完成必须依靠他人的协助

 

任务执行并非管理者一人的事,必须取得有关人员的协助,因此要争取多方面的协助。这时,不能单方面强求别人援助,应该了解对方的立场,听取对方的意见,然后再表示请

 

求协助。

 

7。遇到障碍并不表示任务不能完成,反而应该解决眼前的障碍

 

在你抱怨时间不够用之前,应该先思考如何有效地运用现有时间。同样,执行任务也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成,这和一开始就没有执行的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。

 

8。重新评估执行的监督行为,致力于自我启发

 

执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务,评估执行的结果,丢下任务不管或不研究,是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位管理者应该在别人批评你之前就能自我评价一番。

 

□工作态度诊断

 

1。工作态度诊断目的

 

(1)自己积极地寻求任务使之明确化,并确实本着积极执行的态度。

 

(2)任务执行即使没有指示其方法,也应该主动地、计划性地持续完成。

 

 

 

2。诊断表说明

 

(1)寻找可当作学习目标的管理者为对象。并非指随便“借用”别人的目标,或是抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的管理者,这得仔细地深思了。在思考的同时,心中会渐渐描绘出目标中的管理者形象,而且也要牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。

 

这时候应该注意不可踏入“自以为是”的陷阱。不防征求领导的意见,并与同为管理者的人共同商量,再者也可阅读参考书籍等。

 

为了要成为目标中的管理者,首先要有诱导自己的动机,然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇拜的管理者偶像告诉上司,或向同为监督的人表明实现的决心。总之,应该随时随地鞭策自己制定实行的目标与决定执行的方法(诊断1)。

 

(2)破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌,任务执行的过程总是重复着一些相同的工作。为了防止懈怠,任务内容不要只局限在以往的范围内思考,或局限在解决实际发生的问题中,而应该在事前找出问题,重新评估执行的方法,并加以修改(诊断3)。(3)评估任务执行的态度,要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时,不要只在学习其中的必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度,其中的知识与方法就会成为不能完成任务的理由、借口与原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度,平常就不会等别人催促,你才去做;别人没催促,你就没注意到,或是遗忘了;而且也不必担心执行是否能持续长久。你是本着怎样的工作态度呢?希望你能找出自己行动的方向,本着坚定的态度去做事(诊断5~8)。

 

□工作行为诊断

 

1工作行为诊断目的

 

(1)执行任务时,应取得上司、部属、相关职责(部门)的管理者相关人员的协助。

 

(2)进行任务执行的自我评价,修改监督行为、方法。

 

2工作行为诊断说明

 

管理者要与其他人(上司、部属、相关人员)共同执行任务,所以应取得任务执行中各人员的协助。不如预期中的行动,或不给予协助时,自己就应该反省是否方法不得要领。平日不防想一想,对相关职责管理者该以什么态度,什么方法来提高协作关系?对于需要援助的事情是否解释得很清楚?是否取得对方的理解?是否与对方商量?是否要求对方出主意(诊断1)?(1)了解并善用公司的管理、制度。管理者肩负着实施制度的任务,所以是一项负担。但是为要认为这种负担不必要,应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关的管理制度。它们到底是什么?该如何运用?例如,深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属的活性化培育(诊断4)等方面。

 

(2)对任务的执行能自我评价,并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没有制定评价方法的话,就不会彻底地完成——大体上好就好,过得去就好,因而导致自我满足的心态。未确实地制定方法自我评估,就不能善用评价的结果,所以应该利用具体的变化在评价的方法上下功夫。此外,无论评价的结果如何,都要分析原因,研讨改善的方法。特别是有些成果时,也不要忘了分析为何会有成果的原因(诊断5)。(3)分析时间的运用方法,并在方法活用上多下功夫。“现在我很忙”这句话对管理者而言,是一句“日常用语”。

 

为了避免由此而错失了任务中重要的事,我们应该分析、改善时间的运用方法,并多方地使用于重要事情上。如此一来,即使不能化解忙碌现象的发生,至少可以提高执行任务的素质

 

。

 

□工作计划诊断

 

1。工作计划诊断目的

 

草拟并执行监督业务的整体计划,列举监督业务,并思考其内容变化的应对方法。

 

 

 

的自主性,部属应主动地思考、行动、帮助。因此,通过工作的执行、行动、各项活动等确实地评定部属的态度、能力、业绩,听取部属的意见并加以运用。

 

(2)让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动,应该要求他们严格地遵守。遇有违规的情况时,应分析其原因,并加以指导改善。

 

(3)让部属发挥才能,成为人才。为了使个人活性化,必须谋求能力与工作的适度配合,考虑配置及工作的管理、调动,此外还要运用晋升及其它人事管理、制度,以解决活性化的障碍。另一方面,要使集团活性化,应该热烈地拓展创造性的默契与社团活动及全公司性的运动。管理者是培育人材的重要人物,不培育部属是因为不想去培植他,所以管理者应该知道培育人材需要什么,而且有计划的去施行。

 

(4)在意见沟通活性化的方法上应多下功夫,并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心——管理者,扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与发信人的角色,所以他要排除转达时的障碍。

 

(5)谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。管理者要考虑到在充实职责生活的过程中,什么才是重要的,该用什么方法去充实。

 

(6)制造众所期望的部门工作气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外,对企业的风气有所作用。因此,管理者应谋求一个目标中的气氛,并与部属共同评定方法及行以推动制造气氛的工作。

 

□与成员合作的自我诊断

 

1。自我诊断目的

 

(1)部门与成员不是对立的,而是要积极地合作。

 

(2)互相了解对方的立场,互相交流彼此的知识、技术、经验,进而交换意见与主意并加以运用。

 

表715自我诊断表(与成员间的合作)

 

 

 



 

2。与成员合作的自我诊断说明

 

(1)了解彼此的立场,相互灵活配合,避免产生不合的现象。管理者与成员的关系就车子与车轮。两者若不协助的话,就会出现浪费、蛮干、时好时坏的现象,事情就会运转不当,因而变成了改善现状的障碍。相反的,由于彼此的协助,会使管理者与成员的能力、特征得到双倍的功力,使效果更加明显。若要彼此协助时,应先表明协助的事,并决定出方法。

 

(2)管理者要提供成员信息、资料,并了解部门的状态、问题。成员若不清楚职责,那成员只知纸上谈兵,而导致出现强行推销不合职责现状的方法、材料、零件等,最后会造成部属抱怨工作不易进行。为了避免这种现象,应该要成员清楚地了解职责(诊断3)。

 

(3)积极地转达意见、希望,并致力改善部门里不合理的现象。诊断6、7是其中的一例。如果不将不理想的情况转告给成员知道,不但不能解决不满,而且也无法相互合作。只要具体的讨论问题,就能促进相互的理解。

 

(4)要求成员也提供信息、资料。只要求成员方面对职责表示意见、看法与希望的话充其量不这也只是单方面的知道而已,这种不能双向沟通的行为,只会造成不合理的现象产生(诊断2)。

 

(5)管理者应告诫成员某些技术或经验上的不足。这种方法可以弥补双方的弱点(诊断4、5)。而且管理者还可以将成员运用于部属的教育训练中(诊断9),并可积极地吸取成员的知识、技法等。这么一来,更能了解职责,而且还可以发挥彼此合作的成果。

 


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