第七单元哈佛经理工作检测-第11章
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（1）灵活运用提高公司活力的方针。
公司以提升活力作为经管课题时，应将方针解释给部属了解，并取得共通的理解。如此一来，部门在提高活力时，可以让员工认识并理解全公司的问题。
加深部属对职责的认识。
管理者往往以为部属相当了解职责的问题，然
而事实上仍有不充分的地方。所以在以促进活性化为前提时，必须加深部属对职责与工作的
认识。例如：①管理者应该把干部、相关人员，以及其他部门对自己部门所做的评价与本身
的意见转告给部属。②让部属了解干部、相关人员、上司、其他部门对自己的部门有何期望
与要求。③肯定自己部门的特征。因为一般人对于职责中的缺点都会加以指责或抱怨，但却
不知道职责的特征（优点）。（3）彻底了解部属。或许管理者都自认为相当了解部属。但是
管理者知道为什么要了解部属吗？而且该了解哪些事呢？所以如果有心要了解部属，就必须列
出该了解的事项，以及确认程度（把它记录下来，可作为管理者管理部属的重要资料）。在该
掌握事物中，对活性化特别重要的事，除了每位部属的态度、能力、经验、特征及公司内外
的教育训练之外，其他还必须如诊断6—10所列举的例子一般。这些项目还可以通过日常的
观察，或从事特别的经验来掌握具体的资料，并收集这方面的信息而加以认识、理解。
□活性管理方法诊断
1。活性管理方法诊断目的
（1）本着坚定的决心，积极努力地增强内部活力。
（2）表明对部属的期待，并与部属共同计划执行。
2．活性管理方法诊断说明
当今，“活性化”已成为流行的话题。然而事实上，这只是文字的流行，真正的活性却一筹莫展。管理者在活性化中扮演着主角的角色，所以应留意避免导致这种局势的产生。此在促进活性化时，应清楚了解哪些才是重要的事项。
（1）提高活力，应本着积极努力的态度。直到上级指示要活性化，才有所作为的想法只是敷衍局面而已。以这种态度来推行活性化，必然得不到什么成果。为了避免这种现象，理者应深思推行活性化的必要性与方法（诊断1）
（2）研究找寻活性化目标的方式。寻找活性化目标的方向有：①公司或上司的期待，②职责的实况与问题点，③部属的要求或期待等（诊断2、3）。
（3）让部属主动参与。活性化原本就是要部属主动地去推动，因此部属在这项工作中扮演主角的角色。所以必须让部属主动参与，并非强迫要他们接受，而且也要让部属认为自己是重要人物（诊断5、6）。
（4）拟定执行计划。拟定计划是理所当然的工作，但如果计划不够坚定的话，执行上就会出问题（诊断4）。
（5）找出构成活性化障碍的原因。找出导致出现障碍的原因并非为了探讨办不到的理由而是为了实现职责的活性化，必须找出成为障碍的事物或原因（诊断8）。
（6）安定部门。部属若对公司或部门、工作等变化有所不安的话，就无法推行活性化所以必须排除这些顾虑，致力使部门得以安定（诊断9）。
□活性启发管理诊断
1。活性启发管理诊断目的
有效地运用部属的能力，并想办法让部属主动地思考、行动。
活性启发管理诊断说明
（1）重新思考管理者的任务。在研究活性化的方法时要尊重部属的自主性，有效地利用部属的能力，让部属主动地思考与行动，让部属轻易地发挥能力，肯定部属，让部属有充实感等等，这些都是有利于部属进步的举动。虽然很难一一列举出来，但这些却是管理者平该深思、实行的工作。但若问及部属是否充分地思考，或在方法上下功夫，这就有待重新评估了，所以不妨重新从基本上来研究。这时，不可将部属全部归纳在一起，应根据每个人的个性、态度、能力而采取适当的方法。
（2）让部属理解所负责的工作，并具备主角意识。部属是否真正了解自己所负责的工作，如果不明了的话，就无法关心工作，也无法产生主角意识。因此，就必须让部属认识工作的重要性，或是与部属一同认识工作。如此一来，不但能理解工作内容，也能主动地思考。此外，让部属关心自己所负责的工作（诊断3），注重指示工作的方法（诊断4、6），这些都可以让部属具备主角意识，主动思考和行动。
（3）尊重部属的自主性。人往往都有被重视的意识，如果自己的自主性被肯定的话，就会主动地去思考与行动。所谓尊重自主性，其实就是要每个人都能履行目标—计划—实施—评价这一连贯的工作流程。以此为基本，再依本人的态度、能力及工作的不同，采取适当的方法（诊断5）。另外，尊重自主性的方法还有例如给予自由适量的空间，不需要事事指示就能自我思考等。自由适量并非毫无限制，而是在指示工作时，拟定目标、计划时，解决问题时，就要有具体的局限（诊断6）
□活性管理准备诊断
1。活性管理准备诊断目的推动部属从事活性化的同时，也要做准备的措施。
（1）发掘、利用部属的潜在能力。培养人材时并非只注意个人的外在能力，还应发掘其潜在能力。人都想充分发挥自己的能力，所以只要达到这种目的，他就会有充实感。因此管理者必须想办法有效运用部属。其方法有：①工作适合部属个人的能力（“策动部属”诊断7）。委托一件可以发挥能力的工作是最适合不过的事，但若有某些限制而无法如愿时就该重新编排工作，拓展工作的范围，将几件工作集中分派给多数人负责，以替换小组内的工作。②给部属发挥能力的机会（诊断1、4）。例如任务的承办、特别的课题、工作的分派、问题解决等。③多能力化（“策动部属”诊断7）。④筹划工作的处理方式（诊断4，“策动部属”诊断5、6）。此外，给予自由适量的权限及自主管理等也可以让部属发挥能力。
（2）排除障碍以便发挥能力。能力一旦受到利用，部属就能主动地发挥出来；相反地，若受到阻碍，本身的能力就无法发挥，而且会出现不满的情绪，甚至丧失意愿。为了避免障碍的发生，就该拟定计划使工作的流程顺畅，向部属解说工作的计划（进度）；并取得部属的理解，做好事前准备工作，提出必要的情报，给予援助等（诊断7—9）。
（3）避免部属无谓地工作。不让部属从事毫无价值和益处的工作。若是以这个观点交付工作，就能知道研究活性化方法的方向（诊断5）。
（4）公平地给予评价与肯定。一般而言，人都希望受到肯定。因此必须对部属给予公平且可以接受的评价与肯定。其中的方法很多，例如升迁、奖赏、升格等。此外，
不只是管理者，上司或同事之间也该彼此肯定。
小组化活性管理诊断
1。小组化活性管理诊断目的
平日要打好基础，这样小组（集团）才能发挥高水准的能力。
2。小组化活性管理诊断说明
要促进小组的活性化、达成目标，平日就该做好基础的工作。如果忽略了这一点，即使有再好的方法，也只是空忙一场而已。所以平日就要奠定职责管理的基础，小组的活性化也同样要这么做。小组活性化的目的在于生动地集结成员的力量（能力、经验、智慧），并使之发挥到最高点，因此为了便于推动小组的活性化，平日就要留意部属的行为。
（1）对杰出小组的定义或合作事实能取得共认。人都有社会性的欲望，都想归属于杰的小组中。而且一旦被归属在杰出的小组中，就能有高度的归属感，会与成员共同合作，为小组贡献所学。因此，小组的人员应对“杰出小组”有共同的理解，而且对合作的事宜也要有相同的看法与准备。
（2）不吝惜彼此提供信息或意见。要调动群体的力量，群体中的成员就应积极地提出意见，并力求加以汇集。因此全体成员应毫无顾虑、毫不吝惜地提出意见，而且要相互重视所提出的意见。
（3）平日就该理解相互的工作内容。别人的工作跟自己无关，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是无法团结小组力量的。小组活性化的推行无法顺利进行，大多是成员有这种想法。
（4）彼此建议，相互肯定。要让小组活性化，不只要求成员间要和谐，最重要的是要彼此鼓励。因此应彼此肯定对方，给予正面的帮助，不相互妨碍，真心相待。而平日就应注重待人接物的态度。
活性启发能力诊断一
1。诊断目的
不可抑制个人能力的发挥，要善加利用，并且推动、指导、帮部属提高小组的力量。
2。诊断说明
促进小组的活性化，首先要制定目标，在方法上下功夫。（1）想办法让大家提出意见只是口头上呼吁大家提出意见并不会有多大的成效，应该还要有具体的行动。例如可以利用反问的方式，或提供资料让部属研究，甚至在集会之前就事先要求提出意见等，促使部属具体地提出意见。
（2）研究合作的方式，并切实实行。为了不使合作空洞化，就该决定方式，并实行。合作总是容易成为一句口号，或毫无结果的自我满足。因此必须决定该如何合作，不要让它成为一句口号。
（3）研究人员的编制。在编制小组中若是两人共同工作时，应考虑个人的能力、特征性格、经验、体力等，以编制成一组实力最强的小组。这种环环相扣的关系配合得好的话，就能充分地发挥能力，形成一股庞大的力量。
（4）为促进小组的活性化，应设定行动目标。让部属研究行动的目标，及适切的实施方法。例如“经常询问别人，并采纳别人的意见”之行动目标，有助于小组活性化。
（5）支援小组活动。小组活动很可能会极放任，或极端地不活跃。所以必须想个适合小组的援助对策，并促使小组能主动且活跃地从事小组活动。
（6）促进与其他小组的合作。与其他小组合作时，我方必须提出合作的主意。有关这一点，小组的成员应该要理解，而且也要研究如何积极地与其他小组合作。
□活性启发能力诊断二
1。诊断目的
（1）不要把中高年龄者当作累赘，应了解他们，与他们融合在一起。
（2）考虑起用中高年龄者，以谋求适职化、善用人力为准则。
2。活性启发能力诊断说明
近年来，员工确实有急速趋于高龄化的趋势。因此在劳动人口中，高龄者所占的比例相当高，而今日在人手不足的情况下，就很难雇用年轻人。这么一来，就必须灵活运用高龄者这也是高龄者所期望的。就目前而言，创造一个具有活力的高龄化社会，是各个单位所不可缺少的课题。�
