第七单元哈佛经理工作检测-第18章
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（8）是否有旨在控制事务工作的手册且确实执行？
二、哈佛管理者人事责任检测内容
基本准则
在对人事管理进行诊断时，如果从企业角度来看，职员由到职至离职大致分为五个阶段：①录用；②教育训练；③轮调工作；④评估绩效；⑤退休或解雇。职员在此期间应关心的问题有：工资、晋级、工作时间、安全、卫生、环境、福利等。企业在此期间激励职员积极工作的办法有：劳动纪律、赏罚、人事协商、申诉处理、提案制度、参与经营等最后还有律问题、团体交涉问题等人事管理上的外围问题，在诊断人事管理问题时，应该调查上述内容。
□有关录用的调查事项
（1）是否根据长期计划制定了每年的人员计划必要的职员数、？如已制定，应调查计划单纯按公司年度计划所需职员人数，还是详细地按年度、部门计划所需职员人数，或按年度部门、能力计划所需职员人数。如果尚未制定人员计划，必须指出制定计划的必要性，并加以倡导。经营不利的企业大多是仅就销售额制定了长期计划，不关心企业的人员情况，能否实现销售额长期计划，取决于人员的数量和素质，应该从这方面强调制定人员计划的必要性。
（2）是否根据人员计划制定录用计划？调查目的在于了解企业是临时录用人员，还是有划地录用人员。如果录用计划是根据人员计划制定的，那么，有必要按下述公式来调查所需人数－现有职员数＋年度内可能退职人数＝计划录用人数
此外，还应调查即使根据这种公式制定了录用计划，例外情况是否也可以得到认可果根本没有人员计划，而是凭空制定人员计划的话，应指出制定长期计划和人员计划的必要性。
（3）录用方法是否合理，应调查录用的人具有何种学历大学、高中、初中，是采用下述哪种方法招聘的：①职业介绍所；②报纸广告；③杂志广告；④朋友介绍；⑤人才交流中心⑥选拔；⑦招聘广告。同时，还应从下述几方面分析招聘方法的效率：①各招聘方法录用一个人所需经费；②各招聘方法录用人员的留用率；③各招聘方法录用人员平均能力。
（4）在决定录用时，有无客观的判断标准？如有，那么，按照各个判断标准制定了哪些选择标准？判断标准有：年龄、健康程度、容貌、学历、性格、态度、智力、经验、知识等，应调查以其中哪一项为标准。此外，还应调查判断标准是全公司通用标准，还是分为理工类、人文类、或是按职务分类。在调查判断标准后，应调查各标准采用了哪种选择方法，所谓选择方法是指笔试、面试、检查、写论文等，当判断标准和甄选方法有不合理的地方时，应建议改善。
（5）有无就业规则：应先调查有无就业规则，如有，应调查规则中的劳动条件是否符合劳动法。另外，还应调查在录用人员时是否明确提出劳动条件。
□有关教育训练的调查事项
（1）有无教育训练计划？如有，应调查其目的是下述哪一项：①精简人事；②调动工作；③提高成绩；④扩大视野；⑤加强稳定性；⑥挖掘潜力；⑦确保多种能力。（2）哪些人是教育训练计划的对象？应调查教育训练计划的对象是限定在本公司内部人员，还是包括厂有关人员，还应调查是否按不同的教育训练对象实施不同的教育训练内容。另外，教育训练对象可以是：新职员、女职员、普通技术人员、技术干部、技术管理人员、普通职员、行政干部、事务管理人员、经营者、外包加工厂商、使用者。
（3）由谁负责教育训练？负责教育训练的可以是：本公司干部、负责教育训练部门、私人咨询人员、咨询公司、大学、研究所、专家小组等，应调查是由哪一个人来负责。
（4）利用哪种教育训练方式？教育教训方式有：讲解、在职训练、事例研究、竞赛、讨论、读书研究、感受性训练、构想教授法、解决问题方法、函授教育、留学、创造训练等。
（5）有哪些教育训练用设施？设施由场所和机器组成，埸所有教室、实验室等；机器模拟机、电子计算机、实验装置、影印机、各种测定仪器等。
（6）规定了何种教育训练时间？教育训练时间分下述几种：①长期并且定期；②长期但定期；③短期并且定期；④短期但不定期；⑤前几种的结合。其中，长期并且定期最为理想应调查是否采用此种方法。
（7）如何评估教育训练负责人的能力，评估标准有：听课人员考试成绩、听课人员反应、教育训练负责人的名声等。
（8）有无调查教育训练效果的标准？调查标准有：①教育训练前的士气和教育训练后的士气的差别；②教育训练前的考试成绩和教育训练后的考试成绩的差别；③教育训练前的工作成绩和教育训练后的工作成绩的差别此标准最为理想。
（9）是否规定在受教育训练后要写感想？如果有这个规定，应调查写感想有何目的，也就是说，应调查是为了更换教育负责人，还是为了修改学习计划，或为了训练写文章的方法。
（10）教育训练计划是企业独创的，还是各企业普遍使用的？应调查教育训练计划是根据企业自己的情况制定的，还是由专门制度教育训练计划的组织公开出售的。
（11）实行教育训练计划是否在预算上得到保证？如果预算中包括教育训练费用，那么，应调查占劳务费的百分之几？
□有关安置和调换工作的调查事项
（1）是否掌握各工作岗位所需生产能力和该生产能力所需职位之数？如尚未掌握，必指掌握的重要性；如已掌握，应调查是否主动地将过剩人员数字或短缺人员数字同人事部门联系。
（2）是否将各工作岗位所需标准能力和标准性格列成表？应调查是否按正规的程序将诸如推销员至少要有什么样的能力和性格；经理至少要有什么样的能力和性格等归纳成表。
（3）是否制作了职位技术能力调查表？应调查是否按正规的程序整理出每个职位现有能力调查表。
（4）是否将每个职员所希望作的工作按顺序进行了登记？就每个职员来说，当然有愿意作的工作类别及不愿作的工作类别。应调查是否根据职员的要求加以调查。
（5）是否制作了包括技术能力调查和每个职员愿意从事的工作类别顺序在内的交流表格？这里所说的交流，是指具有同等能力的职员相互帮助，所谓交流表，就是有秩序地调查职员之间的交流关系的图表。
（6）安排工作及调换工作的标准是什么？应调查是下述哪项标准：①量才使用；②振奋人心带有赏罚意义；④根据本人的要求；⑤带有教育意义；⑥根据能力测验；⑦其它理由。
（7）是否允许职员对安排工作和调职工作提出异议？当职员拒绝时，应调查是采取下述哪一种措施？①同意留在原职；②同意留在原职，但减薪；③以违反纪律的名义劝其退职；④解雇。
（8）在调动工作时是否考虑到家庭情况？应调查在决定调动工作时，是否考虑到该人的能力，以及单身、年轻、不是长子、住公寓等无任何责任因素。
□有关评估工作绩效和能力的调查事项
（1）评价工作绩效的数量标准是否完备？所谓数量标准是，例如，不训练的推销员一个月的销售额是一万日圆，新经理一小时的开支票数目是三十张。生产部门的数量标准较易明确化，而人事部门的数量标准常有不明确化的情况，应当对人事部门加以指导，使其制定一个尽量能用数量化进行评估的标准。
（2）以什么单位评价工作绩效？应调查是评价部门的工作绩效，或是评价个人的工作绩效，还是两者都加以评价，应分别指出个别优缺点。
（3）评价生产部门工作绩效的标准是什么？应调查是依据下述哪项标准？①将预期业绩同实绩相比较；②将上期实绩和本期实绩相比较；③将目标利润和实际利润相比较。
（4）直线部门的工作绩效是否等于该部门负责人的工作绩效？如果不相等，应调查是依下述哪项标准评价直线部门负责人的工作绩效：①根据部门工作绩效和对部下的培养成果②根据部门的工作绩效和民心的稳定程度；③根据部门的工作绩效和对其他工作的贡献④据
部门的工作绩效和负责人提出建议和质与量。
（5）评价参谋部门工作成绩的标准是什么？应调查是依据下述哪项标准：①将预期业绩和实绩相比较；②发生纠纷的次数；③工作纪律情况；④提出建议的质与量。
（6）参谋部门的工作绩效是否等于该部门负责人的工作绩效？如果不相等，应调查依据下述哪条标准评价负责人的工作绩数：①部门的工作绩效与士气的稳定程度；②部门的工作绩效和对部属培养的成果；③部门的工作绩效和对其他工作的贡献大小；④部门的工作绩效和负责人提出建议的质与量。
（7）直线部门评价个人的方法与参谋部门评价个人的方法是否不同？如有不同，应调查造成差别的原因。
（8）在评价个人时，是以一种标准还是多种标准？如果是多种标准，应调查每个评价项目所占的比重参照下表：
（10）具体来说，由谁负责评价工作成绩参照上表732。
（11）评价工作绩效的结果是否通知给本人？
（12）评价部门工作绩效的目的是什么？应调查是为了发奖金，还是为了写入教育训练划。
（13）评价个人包括部门负责人的工作绩效的目的是什么？应调查是下述哪一目的？①为工资、奖金的依据；②作为晋级的依据；③作为调动工作的依据；④检验教育训练计划。
（14）是否给职员正式机会让他对评价工作绩效的结果提意见？如果给了职员提意见的机会，应调查这是否成为发生纠纷的原因。
（15）由谁负责制定并修改评价工作绩效制度？负责人可以是：设计小组、人事部门、咨询人员。
（16）在建立评价工作绩效制度时，是否听取了职员的意见？
（17）是否在教育训练与实际绩效的相互关系间进行了分析？如果两者之间的明确且积极的相互关系是最理想的，如没有，应调查是否重新研究了履行职务能力方面的因素，是否重新研究了教育训练方法，是否重新研究了评价工作绩效制度。
□有关退职、解雇方面的调查事项
（1）是否对退职情况作了统计？应调查是否统计了每月男女职员退职情况，以及各连续龄的退职情况。
平均退职率：F÷C、×100％
男职员退职率：D÷A、×100％
女职员退职率：E÷B、×100％
（2）退职统计资料是否用于年度录用计划？
（3）有无让顾问询问退职理由的制度？如有，应计算出各种理由的绝对次数和相对次数照表734：
（4）退职理由是否产生人事政策？
（5）解雇的规定是否违反法律，是否就这一问题�
