第七单元哈佛经理工作检测-第2章
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□职责合作诊断
1。职责合作诊断目的
（1）与相关职责的合作，如果只限于“相互合作”的话，那是永远也无法实现的。
（2）除了谋求相互间意见的沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什么，并彻底执行。
2。职责合作诊断说明
管理者的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位（部门）相互间的合作关系外，还必须极努力地去执行才行。因此必须具体地思考该做些什么。
（1）明确表示与相关单位相互合作之事，相互确认后，决定其方法。相互协助时双方管理者应列举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的同意并商量该如何合作。将这些记录下才不会使合作事项或合作方法含糊不清，而且可指导部属怎样做。另外，即使决定了合作的方式，也不能认为这样就可以了，而应定期重新评估（诊断2、3）。
（2）举出共同的目标或问题，合力解决。务必要促进积极的合作、创造性的合作（出主意）。具体上，从管理者们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然相互协商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。（诊断5）。
（3）平常就要与相关单位沟通意见。诊断1、6、7就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼此建议，毫不排斥地相互指教（诊断4）。
（4）不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作更难处理、经常加班等不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事前充分地联络、商量（诊断8）。此外，若是相关单位有了麻烦，就应该给予援助。当然也不能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法（诊断9、10）。
□职责履行诊断
职责履行诊断目的诊断管理者职责履行业绩。
2职责履行诊断说明
管理者应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下：
（1）工作进展是否顺利。掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工作执行的潜在原因。能事先发现部属因工作困难而导致拖延的原因，并加以解决。
（2）部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时，你并不清楚内容，却又一副明白的表情，一旦做起事来，就会在犹豫迷惑、不了解的情况下做事。这是因为对方认为你应该听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容（诊断5），以免类似情形发生。
（3）工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行为（诊断2、6、9）。
（4）是否确实执行该做的事。工作一旦熟练之后，确这该做的事就会发生省略、或不行的倾向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的原因。为了防止这种情形，应该明确表示基本动作或规则，而且监督是否确实地执行。诊断3、4、7就是例子，想象这些类似的状况，配合作业状况而采取的适当措施，就可以确实执行计划。
（5）部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完成之后，是否会对自己进行反省（评价）？因为会造成工作的执行——即计划执行的影响，而且也关系着部属本身的意识、自主性的程度，所以必须仔细观察。
二、领导作风分析
□行为准则
部属能发挥主动能动性，积极完成目标并享有满足感
管理者并非高高在上，应该本着经由部属（其他人）而努力提高工作成果的原则，他必须鼓动部属主动地完成目标、执行工作。所谓的鼓动，就是肯定部属的独立性，要部属具备主角意识（当事者意识），更要让部属能主动地采取行动。经常有人提到“如何鼓动他人”，但如果连心都没打动的话，根本就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目标交给部属，而应该换一种思路，让部属变成主角，从内心自愿地去做。
2思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点
一提到领导能力的发挥，很多人都会在脑里想出许多观点，但是除此之外还有很多的重要事宜。那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使再多么高明的领导者，如果基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何的成果，而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。
3。发挥领导能力没有特定的模式，应配合状况研究适当的方法
虽然有很多领导能力的范例，但不能说哪一个是最适当的。因为情况不同，就必须相应改变行动措施。所谓的状况包括部属（对方）、部门、场所的气氛，以及紧迫性、重要性。因此必须要观察、判断，然后再斟酌采取适当的方法。
4。尊重部属的自主性，并明确地指出在什么基础上发挥领导能力
部属会观察上司在什么基础上发挥领导能力。因此管理者必须明确地表明，以便让部属了解。这也是管理者对部属最基本的概念。例如不论是新进职员或是资深职员，都应尊重部属的自主性，基本上就是要理解、认同、参与、共鸣（同感）。希望部属能了解这些基础，而且如果能根据这些来采取相应状况的方法，部属就能够了解领导能力的发挥了。
5。管理者应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法
其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领是发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了“学习”这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同的重点是在于一定要向部属表明目标，促进目标的共有化，明确表示目标完成的方法，要求部属参与方法的检讨，准备实施时的必要事宜，并在实行上会给予必要的援助、指导、鼓励等。
6。上司与相关职责部门的管理者应对相关人员发挥领导能力
领导能力必须取得上下左右的协助。因此除了研究如何领导的方法外，平时还必须指出相互合作的事项，建立易于推动的关系。
7。要成为一位受到信赖的领导者，应该注意哪些事项
领导能力并非决定于领导者的特性，领导者的信赖性才是最重要的因素。所以应该研究一个人若是想要受到信赖，必须注意哪些重要的事项，并致力去实现。
□领导作风诊断
1。领导作风诊断目的
2。领导作风诊断说明
要观察领导能力是否有成果，并非在于领导者个人的特性，而是要由各种因素相互配合、影响。这些与发挥的基础有相当大的关系。管理者应该研究如何打好这些基础，并且如何实行。
（1）与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。属经常会注意管理者是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对管理者的信赖。上司是否采纳管理者的提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达到目标的程度也就是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的相互理解、信赖，这也是管理者发挥领导能力应注意的（诊断2）重要事项。
（2）与部属之间的关系，基本在于相互理解。
这是打好基础的重要因素。管理者需要一个相互理解、相互信赖的关系，也就是对目标及方法能轻易取得彼此认同、同意、共有化的关系。应避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此同意的关系。管理者应了解每位部属的要求、意见，积极促进大家都能同意的关系因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关系（诊断4、6）。
（3）提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。管理者应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度（诊断5）。此外还应确认部属间相互合作的程度。管理者应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法（诊断7）。除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得相关职责部门的管理者、相关人员的合作关系（诊断9）。
□领导策划诊断
1。领导策划诊断目的
（1）了解哪一种才是众所期盼的领导能力，并具备其基本概念。
（2）使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。
2。领导策划诊断说明
（1）同时实现目标与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反应行为，①部属会拒绝②表面上假装接受（表面上的行动、不情愿的行动），③积极地完成目标，④完成目标，而且部属还能享受满足感，并且成长。一看就知道哪一种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时实现目标的实现（业绩）与部属的充实感（诊断1）。因此基本上应尊重部属的自主性（诊断2）。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度（意识能力）而改变方式。如果一视同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可能会表现出拒绝或不情愿的态度。这方面可参考诊断4。
（2）让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。管理者应该有一个念头，那就是要部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识因此，除了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角（诊断5、6）。
（3）也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标管理或自主管理（诊断78）一个目标应该可以让部属自行思考划分职责的目标，以及完成职责目标的相关事项，并共讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料（诊断9）。在制定目标时，职责目标共有化的程度很重要，所以管理者应确认其程度，必要时应疏导部属促进目标的共有化。
□领导目标诊断
1。领导目标诊断目的
让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。
2。领导目标诊断说明
（1）直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给予评价。
（2）让部属成为主角，总动员集思广益
