mba项目管理十日通-第15章
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具有较广的选择范围。职能部门可以为项目提供人员，也可以只为项目提供服务，
从而使得项目的组织具有很大的灵活性。所以矩阵式组织可以被许多不同类型的
项目所采用。
⑦矩阵式组织的项目中会有来自行政部门的人员，他们会在公司规章制度的
执行过程中保持与公司的一致性，这至少可以增加公司领导对项目的信任。
矩阵式组织结构的优点是很突出的，但其缺点也是较明显的：
①矩阵式组织违反了命令单一性的原则，项目成员至少有两个上司，即项目
经理和部门经理。当他们的命令有分歧时，会令人感到左右为难，无所适从。项
目成员需要对这种窘境有清楚的认识，否则他会无法适应这种工作环境。
②在按矩阵方式组织的项目中，项目经理主管项目的行政事务，职能部门经
理主管项目的技术问题。这种做法说起来简单，但项目经理在执行过程中要将项
目和职能部门的责任及权利分清楚，却不是件容易的事。项目经理必须就各种问
题，如资源分配、技术支持及进度等，与部门经理进行谈判。项目经理的这种谈
判、协调能力对一个项目的成功是非常重要的，如果项目经理在这方面没有很强
的能力，那么项目的成功将受到怀疑。
③在职能式组织中，职能部门是项目的决策者，在项目式组织中，项目经理
是项目的权力中心，而在矩阵式组织中，权力是均衡的。由于没有明确的负责者，
项目的一些工作就会受到影响。当项目成功时，大家会争抢功劳，而当项目失败
时，则又会争相逃避责任。
④多个项目在进度、费用和质量方面能够取得平衡，这既是矩阵式组织的优
点，又是它的缺点，因为这些项目必须被当作一个整体仔细地监控，这可是一项
艰难的工作。而且资源在项目之间流动容易引起项目经理之间的争斗，每个项目
经理都更关心自己项目的成功，而不是整体的目标。
（5 ）项目组织结构的选择
选择项目的组织结构，即要解决项目与公司的关系问题，即使是对一个有经
验的专业人士来说，也是一个非常困难的事情，往往要视具体情况而定，而且有
时也需依靠一定的经验和直觉。几乎没有可普遍接受的、步骤明确的方法来告诉
人们怎样决定需要什么类型的组织结构以及如何建立这种组织结构。在选择项目
组织结构时，充分考虑项目的具体特性、各种组织方式的特点以及公司的文化氛
围等，然后作出最合适的选择。
前面介绍的三种项目组织形式，即职能式、项目式和矩阵式，各有各的优点
和缺点。见表2…5。
不同的项目组织形式对项目实施的影响不相同，表2…6 列出了主要的组织结
构形式及其对项目实施的影响。
在具体的项目实践中，究竟选择何种项目的组织形式没有一个可循的公式，
一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境
等因素的条件下，然后才能作出较为适当的选择。因此，在项目组织形式的选择
时，需要了解哪些因素制约着项目组织的实际选择，表2…7 列出了一些可能的因
素与组织形式之间的关系。
一般地，职能式组织适宜于规模较小的、以技术为重点的项目，而不适宜时
间限制性强或要求对变化快速响应的项目。另外，如果一个项目需要在某类设备
或厂房上进行大量的投资，那么最好采用职能式组织结构。
如果一个公司中包括多个相似项目，如多个建筑项目，则应选择项目式组织
结构；另一方面，长期的、大型的、重要的和复杂的项目，更应采用项目式组织
结构。
如果一个项目需要利用多个职能部门的资源而且技术相对复杂，但又不需要
技术人员全职为项目工作，这时，矩阵式组织结构是最好的选择，特别是当几个
项目需要同时共享这些技术人员时。但应注意到矩阵式组织结构的管理是复杂的，
对项目经理来说是一种挑战。
在作出项目组织结构的选择之前，必须首先搞清楚项目需要完成哪些任务。
为此需要做一个初步的项目计划。第一，确定项目要完成的主要成果；第二，列
出与每个成果相关的主要任务；第三，对每项任务，确定负责完成它的相关职能
部门，并且考虑如何将这些任务最佳地集成起来。第四，要考虑具体完成某项任
务的人员需具备的资格，该项任务所需要的技能，以及所涉及到的客户等。
另外，还要考虑公司的内外部环境因素，如公司的文化，与项目有关的各部
门之间的关系等等。综合以上各种因素并结合每种组织形式的特点，就能为项目
选择一个较为有效的组织结构。
第三章项目计划管理
一、项目计划概述
项目管理的第一个关键过程就是制定一个良好的项目计划，以便指导项目的
范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购等方方面面的管理。可以这样
说，任何项目管理都是从制订项目计划开始的。项目计划是有效协调项目工作，
推动项目工作顺利进行的最重要的工具之一。因此项目计划是决定项目成败的关
键。从另一方面来说，由于项目是创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所
以项目计划不可能一次全部完成，而必须逐步展开和不断修正，这将取决于能否
适当地对计划的执行情况作出反馈并相应地采取控制措施，这期间需要不间断地
交流信息。从这里也可以看出项目进行过程中控制的重要性。
（一）计划及项目计划
1。计划
计划是项目团队为完成项目全部工作而科学预测并确定未来行动的方案。通
过完整而又合理的项目计划，可以将整个项目始终置于可控状态。没有完备的计
划，任何项目都不会取得圆满成功。
任何计划都是为了解决三个问题：一是确定组织目标；二是确定为达到目标
的行动时序；三是确定行动所需的资源比例。
这就是说，未来的行动方案将由组织内的计划工作者或一些其他指定人员来
实施。在每项计划中，未来性、行动和个人或组织的因果关系是必需的要素。
所以，制定计划就是根据既定目标，确定行动方案，分配相关资源的综合管
理过程，具体而言，就是通过对过去和现在、内部和外部的有关信息进行分析和
评价，对未来可能的发展进行评估和预测，最终形成一个有关行动方案的建议说
明———计划文件，并以此文件作为组织实施工作的基础。计划通常需要在多个
方案中进行分析、评价和筛选，最终形成一个可行的———能够实施并达到预期
目标、最优的———实现资源最佳配置的方案。
2。计划的性质及特点
计划的性质或特点主要有：
（1 ）计划的目的性。计划的目的不是为了计划而计划，而是为了实现组织
的目标而制定的。因此，每项计划及所有派生计划的目的都是为了完成组织的目
标，都应根据组织的目标来制定，为组织的目标作出贡献。
（2 ）计划的未来性。计划为了实现未来的目标而预先确定的行动方案，而
不是为了检查过去。因此，计划应着眼于未来，分析各种环境因素，用动态的观
点来分析问题，预测可能发生的变化，确定可行的行动方案。
（3 ）计划的优先性。管理的各项活动，包括计划、组织、人员配备，领导
和控制等方面，都是为了实现组织的目标。因此，计划成为各项管理活动的首要
活动。为了实现组织目标，管理者必须制定各项具体计划，并且各项管理活动也
应先有计划。计划是一切行动的指南，虽然各项管理活动是相互联系的，形成一
个网络体系，但计划必须建立组织所要达到的具体目标，所以它具有优先性，如
图3…1 所示。
（4 ）计划的普遍性。计划的普遍性一方面体现在：计划确定后，贯彻和执
行计划，影响到组织、领导和控制等方面的工作，不管是组织工作、领导工作还
是控制工作，都要根据已制定的计划，来安排具体的工作计划；另一方面，计划
作为一项管理职能，无论是处于哪一层次的管理者都需要制定计划。也就是说，
计划渗透到各项管理工作之中。
（5 ）计划的控制性。计划与控制是紧密联系的，计划为控制提供了基础，
为控制提供了标准。控制使计划具有实际意义，没有控制，计划是难以实现的。
因此，计划在执行过程中，必须能够检查，找出计划与实际的差异，并对差异及
时进行处理。
（6 ）计划的效率。衡量计划的效率就是看计划对目标的贡献。也就是说所
有收益扣除在制定和实施计划时所需要的费用和其他费用后的差额，就是计划对
目标的贡献。周密的计划有助于实现目标，但获得周密的计划需付出很大的代价，
如市场调查、分析等费用。因此，在进行计划工作时，应考虑费用是否能从增加
的收益中弥补，否则，宁愿不做计划或只做简单的计划。
（7 ）计划的程序性。制定计划有一定的程序，首先必须分析各种环境因素，
寻找机会，然后确定目标，再根据目标制定各种具体的计划。
（8 ）计划的连续性。计划必须长期不断地进行，长期计划、中期计划与短
期计划应协调，保证计划的连续性。并根据计划的执行结果，不断地调整计划，
使计划更加合理、可行。
（9 ）计划的系统性。计划的内容包括组织的使命、目标、战略、政策、程
序、规则、预算等，这些构成一个计划系统，各计划子系统密切相关，形成一个
有机的计划体系。
（10）计划的时间性。制定计划时，应考虑时间的因素，各项计划的完成都
需要合理的时间，各项计划的衔接也应考虑时间，才能确保整个计划按时完成。
3。计划在管理中的重要性
计划作为管理的首要职能，对管理的成功和失败起着关键的作用，良好的计
划是成功的先决条件。计划的重要性，表现在以下几个方面：
（1 ）计划可以弥补不确定性变化带来的问题。由于计划是涉及未来的行动
方案，而未来有许多人确定的因素和变化，企业只能尽其可能预测各种不确定的
因素和变化，确定其行动计划。因此，计划并不能消除不确定性和变化带来的风
险，只能有计划地去冒风险，尽可能地了解所冒的是何种风险，风险程度如何，
并预先做好承担风险的准备。
（2 ）计划有助于合理地配置组织的资源。组织的各种资源，包括人、财、
物、时间、信息等，如何有效地组合才能对组织的目标作出最大的贡献，也需要
精心地安排、合理地配置，这些工作就是通过计划来完成的。
（3 ）计划有助于控制。计划可以用于衡量实际执行计划的情况，分析实际
与计划的差异，并及时地进行调整，达到控制的目的。
（4 ）计划是组织活动的指南，也是管理者行动的依据。计划为组织确定了
活动的方向，明确了具体的目标和任务，便于分工与合作。管理者也可以根据计
划确定具体的工作任�
