老板其实不难懂-第10章
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激励方法的理论依据——马斯洛和赫兹伯格
要是你大声对我说“激励”这两个字，那么我就会用两个名字响应你：马斯洛和赫兹伯格。这两位学者虽然早就不在人世，但是直到今日，他们的学说仍然经常在研讨会中被提及。如果你认识我的精神领袖，摸清楚他们理论上的失误，那么你就更能了解，当我激励你们时，到底心里在叨念着什么。
马斯洛（AbrahamMaslow）用金字塔来阐述人类需求的五个层级，由下而上的顺序分别是：生理需求、安全需求、社会需求（爱与归属感）、认同需求与自我实现的需求。“需要层次论”假设人的各种需求是有层次性的，只有当较低层次的需求满足之后，人们才会追求较高层次的需求。当最底层的需求尚未满足时，不会产生较高层次的需求。
把这理论套用在职场生涯阶段就是：首先，你希望获得一份工作（第一个层次：生理需求）。得以温饱之后，你开始思考关于工作保障跟加薪的问题（第二个层次：安全需求）。接着，你希望和身为主管的我以及一些重要职位的同仁来往（第三个层次：社会需求）。然后，你竭力追求升迁、权力和地位（第四个层次：认同需求）。最后，当你其他所有的东西都获得了，你就想要实现自己的理想（第五个层次：自我实现的需求）。
主管们都很喜欢这个模式，因为它把管理描述得十分简单易懂！你生存的目标——你的工作——终究掌握在我手中。你只在乎任何足以影响工作的因素，其他所有的东西对你而言都无所谓。
根据马斯洛的需求层级理论，要使激励产生效用，最好先采用一些经济上的鼓励或是处罚手段（第二个层次）。当你不再需要为生计到处奔波，那么接下来是什么呢？团队的工作氛围（第三个层次），与尊重、赞许（第四个层次），最后才是自我实现（第五个层次）。
在美国有一家大集团用代号刊登征人广告，招募大学毕业生。接着，应征信函如雪片般地飞来。然而，当这家企业向应征者介绍本企业是一个实行军事化管理的集团时，大多数应征者都吓得落荒而逃。
对某些人来说，自我实现的重要性可能正好位在强有力的工作保障之前吗？那么我的激励方案可能就会用错地方，它反倒成了一把利刃，而不是加快工作脚步的机油。
赫兹伯格（FrederickHerzberg）——我的第二位精神领袖，他的理论很实用。他询问员工对工作环境的评价如何，并试图从中归纳出两个影响工作的因子。一个因子可以提高员工的工作乐趣，他称之为“激励”。另一个必须特别保障的因子，是为了继续维持员工的工作兴致，他将此称为“保健因素”。
比方说，工作成就、他人的认同、工作本身、职责、晋升，以及个人成长等内在因素，似乎都是与工作满意度有较密切的关系，所以这些就是重要的“激励因子”。至于薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素，则是为了继续维持员工的工作兴致，所以就视为“保健因子”。
举例来说，一个身体健康的人只要没有发烧，他便不会注意到自己的体温变化；相对地，只要薪水、合理的人事政策、与主管良好的关系以及安全的工作环境等外在因素是确定的，你也不会在意工作环境的“保健因子”。换句话说，你也不会知道是得到新铅笔，还是员工餐厅每天中午供应更好吃的午餐，哪一个特别能激励你们？
但是，如果这些理所当然的事不再被保证，可能就会使你们的工作绩效不明显。如果你必须时常去抢夺办公室用具，你要如何发掘工作乐趣？那么我的激励方案就无用了，因为缺乏基本保障。就连赫兹伯格也提出了一些疑问。比方说，难道“保健因子”跟“激励因子”的界线不能随意延伸吗？
实务上我常采用赫兹伯格的“激励因子”。譬如，当你绩效不明显时，我用额外津贴激励你。但是，我却忽略了“保健因子”，像是：为什么员工不情愿地工作着？我应该消除哪些基本错误？我直截了当地在你的油箱里添满激励燃料。然后带着满腹疑惑：“为什么马达还是动不了？”
救命！激励方案来啰！
高层领导得出结论——现在必须实行激励方案！他从外面请来企管顾问，针对激励现状做问卷调查。然而，顾问马上惨遭滑铁卢，因为许多员工不愿意轻易回答这些问题。如果口头询问员工，员工往往过于心软，而对回答有所保留。如果采用匿名问卷，问卷回复率通常不到一半。显而易见，许多员工害怕他们的笔迹甚至指纹会泄漏他们的身分。
高层领导想让你得到好处——但是，你呢？你隐藏起来，而且根本不说出自己的难言之隐！那么，我应该如何改善激励方案的缺点呢？
有些问卷题目不痛不痒，像是“工作上有哪些事会带给你乐趣呢？”不然就是一些令人感到棘手的难题，诸如：“你对主管的领导风格有什么不满意的地方吗”，“对公司的工作气氛有什么要挑剔的地方吗”，“主管告知你公司目标你有什么感觉呢”，等等。
顾问不希望只因为半数员工拒绝发表意见，自己就被炒鱿鱼。所以，他针对目前得到的回答来设计激励方案，而不考虑真正目标群体的意见。而那些“用不回答问题”而“诚实地”回答了问题的员工，则对公司感到失意沮丧，因此他们对公司投下绝对的不信任票！
这么做，无法从激励方案中得知，是什么因素降低了员工的工作兴趣。举例来说，员工可能会建议定期举办部门会议（如果相对半数员工抱怨消息不够流通），或是大刀阔斧地改革“申诉部门”（如果该部门至今还不能广纳员工的建言）。真正棘手的问题——譬如，我欺凌压榨你们的种种行径——却还没被揭发出来，因为你们缺乏兴趣仔细回答这些问题。
为检验激励方案的效用，顾问在往后的一两年内会重复使用相同的问卷内容。此外，他通常采用一种以能够衡量的数据为基础的“激励结算表”。比方说，如果员工病假天数与辞职率下降，或是自愿加班时数与改善建议的数量上升，高层领导就会把这些视为激励方案奏效。
但是，如果员工怕我生气，纵使生病了还来上班，那情况会怎样呢？如果员工因为自觉受到压迫才自愿加班，情况会如何呢？如果因为他们在人力市场上失去竞争力，或是受限于工作地点的关系才没有辞职，情况会怎样呢？到头来，“激励结算表”可能就变成一堆令人眼花缭乱的数字罢了。
主管如何激励“驽马”和“赛马”？
不要以为我没有实行激励方案，你就得以逃过一劫，安全无虞！无须激励方案，我自个儿就会主动来到你们身后，不论是奄奄一息的“驽马”，还是全身是劲的“赛马”，都难逃我的手掌心！驽马，就是那些绩效不彰，不时要在后面推动他们前进，好让他们更有活力的员工。赛马，就是那些具有工作热忱，想从他们身上再挖出更多好处的员工。
我如何对付驽马呢？这里我以去年营业额掉了20％的营业部员工为例。我开始对他失去兴趣，只留下一种“食之无味，弃之可惜”的“鸡肋”印象。“批评”对他根本无效，现在，只有“胡萝卜”手段才帮得上忙。所以，我使出杀手锏：提供一个较高的酬佣方案，但是只有当他再度提升营业额，才得以奏效。
我的盘算实现了，但终是昙花一现：首先，营业额曲线再度攀升，但是，几个月后又全然地下滑，而且还低于之前的水准。我对这名员工感到愤怒，难道还要感谢他吗？！
或者问题根本就出在我身上？毕竟，是我去激励有气无力的驽马，想让他变成奔跑速度较快的赛马，可是我却没有考虑到，哪些伤害会使他们瘫痪！我才是造成员工失去工作兴趣的真凶，甚至不曾询问过他们的意见（再度盲从精神领袖赫兹伯格的“激励因子”，而对“保健因子”置之不理）。
很可能，他是由于不了解新的大客户的需求，才使得业绩不甚理想。而且有人事调动的时候，资深的员工又会是升职的第一人选。或者，他必须再次销售那个连自己也不信任的产品。说不定另一种商品，可能让他再次成为赛马。或者，他缺乏我的回馈，而维系好我们之间的关系，或许能让他突飞猛进、表现出众。
的确，探究员工失去工作兴趣的原因需要时间与金钱，但是，我还是无意识地设下激励诡计。如果就这样轻易地让受伤的驽马继续往前奔跑，会发生什么事呢？他的伤口会不停溃烂，他会更加虚弱，说不定还倒地一蹶不振。如果卖方与自己的产品不合，那么每一次与客户的额外联系，就成为一种额外的负担。同时，我的激励也就宣告失败了。
至于第二种类型的员工——赛马——不见得跑得比较好。试想：工作时他已经豁出去，贡献出他的一切了，因此如果我现在对他实行激励方案——这听起来就像为了短期间内提高运动选手的成绩，而非法使用兴奋剂一样，当然这概念也确实如此！——他竭尽心力，再也不觉得任何工作极限。他渴望分派到更多案子，更加超时工作，最好周末再到公司值班。他马不停蹄地跑着，直到体力完完全全地消耗殆尽。最后，他就看穿我的诡计。
看到这，你的结论很清楚，你认为：这事永远不会发生在我身上！接着，你从热忱者变为失意者，从渴求成功者转为规避失败者。而我的马厩里又多了一匹驽马。
将激励用错了对象
如果我让一个健康的人躺在病床上，给他打点滴，而且每十分钟测量他的体温，只因我认为他生病了，那么会发生什么事呢？他可能觉得自己差点儿就生病了？也许，甚至觉得自己快要生病了？
通过符合情境的言行举止，使我日夜期盼的事情成真。心理学家称这是“自我实现的预言”。
当我激励你的时候，我宣布你的工作绩效不明显，嘱咐你接受治疗，用我的激励方案为你输入营养。你绝望地设法向我证明你的工作绩效很高。但是，这么做只是白费力气！
随着时间消逝，你渐渐放弃，并且心中不免产生疑问：难道积极主动是白费劲吗？我知道毋须对此发表意见！这样一来，你的工作热忱会降到我期盼的水准，那么“一蹶不振”的工作绩效将成为事实。至少，你有机会让我认为你被冤枉。
明显的矛盾之处：我希望用健康的激励方案鼓励你们，但我却让你们变成被照顾的人。你需要我的激励方案为你注入养分，但实际上却停顿不前。我再次强调对你的评价，更努力地激励你。接着，你更加失去工作兴趣。就这样，不断地恶性循环！
在这种情况下，我确实了解到美国学者麦格雷戈（DouglasMcGregor）的领导学说。他指出，管理者对员工的行为与态度有两种截然不同的假设，这就是著名的X理论和Y理论。
X理论：强调对人性负�
