财报就像一本故事书 作者:刘顺仁-第17章
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新能力则比不上苹果。苹果不仅非常成功地进入MP3随身听市场，还将MP3随身听与手机结合，2006年更在电脑软件上做了与微软兼容的系统，试图以创新方式进入手机市场并进攻庞大的电脑软件市场。另外，如第六章所分析的，在1994年至2003年之间，戴尔通过直销经营模式，使销售和管理费用占营收的比例较惠普少了5％至8％。菲奥莉娜在1999年上任后，并未改善惠普缺乏竞争力的成本结构。在一个净利率不到6％的产业，这种成本落后的幅度，使惠普在定价与销售上处于挨打的局面，而赫德上任后的成本控制策略使营收获得大幅改善。
以股东权益报酬率而言，戴尔一直保持在30％以上，2004年时更高达46％，但其中PC 事业获利率走滑，2005年第二季为8。7％，2006年第二季则仅有5。5％。相形之下，购并康柏后，惠普的股东权益报酬率一直低迷不振，2004年才好不容易回到9％左右。虽然苹果2004年的经营绩效仍比不上惠普，股东权益报酬率为6％左右（2003年只有2％，进步惊人），但是它成功地踏入数字音乐领域，iPod于2004年及2005年持续热卖，让资本市场对苹果的创新能力信心大增，认为苹果是未来个人消费电子时代的领导厂商。2002年到2004年，科技产业只算是温和复苏，苹果的股价却大涨5倍。同一期间，戴尔的股价涨幅为80％，惠普的股价涨幅却只有30％，明显落后于竞争对手。虽然菲奥莉娜也不断强调创新，但是惠普研发费用占营收的百分比，始终比苹果低了1。5％到2％。从2003年至2005年间，它的研发支出不断减少，甚至因此流失不少优秀的研发人员。
总之，菲奥莉娜并没有把镁光灯的能量转化成实质的经营成果。惠普所面临的竞争对手——不论是强调经营效率（例如戴尔）、强调产品创新（例如苹果），还是强调高阶软件咨询服务（例如IBM），每个对手的策略定位都比惠普专注、清楚。因此，惠普未来的挑战除了加强执行力外，恐怕还得更精确地定位经营聚焦点，并把所有与聚焦点相关的管理活动联结起来。
……
追求优质增长要有优先级
2004年，拉姆·查兰通过《增长力》一书疾呼企业应追求优质增长。所谓的企业优质增长，主要反映在同时且持续地达到营收增长、获利增长、经营活动现金流量的增长。这三者的相对优先级，随着企业的策略定位及发展阶段有所不同。经理人以财务报表进行自我评估或对其他公司的财报进行分析时，必须区分三种不同的优质增长类型。
1。 重视获利增长甚于营收增长：此类型的代表性公司是沃尔玛。沃尔玛的一贯策略是以降低成本及“每日低价”创造竞争优势。它最重要的经营目标之一，便是追求获利增长率高于营收增长率，如此才能确认成本控制的绩效。
2。 重视营收增长甚于获利增长：此类型的代表性公司，是目前亟欲改造企业文化的通用电气。通用在充满个人色彩的前任首席执行官韦尔奇（Jack Welch）的领导下，一直是个纪律严谨、以达成获利目标为重心的优质企业。然而，新任首席执行官伊梅尔特（Jeffrey Immelt）却发现，由于过分强调获利，使高阶经理人对开发新事业不够积极、害怕犯错，并倾向于通过改善作业流程、降低成本或利用财务操作来达成获利目标。因此，目前伊梅尔特把提高营收增长率（希望由5％提高到8％）的优先性放在达成获利目标之前；而通用高阶经理人绩效评估的最主要指标，也调整为“开创新事业的构想”、“顾客满意度”与“营收增长”，希望借此提高冲刺业务的动能。
3。 重视经营活动现金流量的增长，甚于获利及营收增长：此类型的代表性公司，为全球个人电脑龙头戴尔。总裁戴尔面对公司1993年的严重亏损时，才警觉到过去一直把注意力摆在利润表的获利数字上，却鲜少讨论现金周转的问题，但是现金周转才是企业能否存活的最终关键。从此以后，他将戴尔经营的优先级改成“现金流量”、“获利性”、“增长”。正如第六章所分析的，2000年以来，戴尔电脑每1美元的获利，平均可创造1。3美元的经营活动现金，成为全世界营运资金管理最有效率的计算机信息公司。
不论是沃尔玛、通用电气，还是戴尔，它们长期都能同时且持续地达到营收增长、获利增长与经营活动现金流量的增长，因此三者都是优质增长的典范。企业领导者的重要任务之一，便是依公司策略定位及发展阶段，动态地调整营收、获利、现金流量的相对优先级。
相对地，企业劣质增长的指标有下列常见的两种，它们是经理人与投资人都应极力避免的：
1。 营收增长，但获利不仅没有增长，甚至是负增长。这种情况显示企业在追求增长的过程中失去对成本的控制，甚至陷入“为了增长而增长”的迷思中。
2。 营收及获利增长，但经营活动流入的现金持续萎缩，甚至出现现金净流出。快速增长型的企业如果没有好好控制管理应收账款或存货的增加，往往会陷入这种劣质增长的陷阱，甚至造成财务危机。
十大建议：应用财报增加竞争力（1）
在本书的结尾，笔者总结了十大建议，协助经理人应用财务报表达到“武林称雄”的目的，也协助投资人辨认具有长期竞争力的公司的特质。
1。 “你是对是错，并不是建立在别人的认同之上，而是建立在正确的事实上。”
2005年春天，74岁的巴菲特接受《财富》专访时，引述这句来自其师（人称“现代投资学之父”的格雷厄姆〔Benjamin Graham〕）的告诫，他认为这句话是他这辈子得到的最棒的忠告。身为一个经理人，你之所以对，是因为财务报表上呈现的事实不断显示你做得对、想得对，而不是因为公司股票的涨或跌（代表投资界同意与否）。短期内股票超涨或超跌的现象十分常见，但是长期下来股价终究会回到“事实”上。著名的基金经理人林奇（Peter Lynch）说得好：“公司市场价值能增长，有三个要素，那就是盈余增长、盈余增长、盈余增长。”当经理人能创造盈余增长的事实时，就不怕得不到别人的认同。太容易屈就于市场的看法，会让经理人失去独立判断力。对于投资人而言，如果只见公司股价持续上涨，却看不到经营“正确的事实”（获利、现金流量等），则可能是有财务弊案的公司。
2。 必须让公司的财务报表尽可能快速地显示“经济实质”，减少“衡量误差”，并拒绝“人为操纵”。
财务报表的会计数字并非完美的沟通工具。首先，它存在着“衡量误差”。由于未来的不确定性，没有人能完全消除坏账准备、保修维修等项目的误差。值得注意的是，发生衡量误差并非都是会计部门的责任。因此部分公司会要求业务人员，运用面对客户的第一手观察资料，协助会计部门决定合理的坏账费用。这样做不仅是为了减少衡量误差，也加强了企业内部的沟通协调。但是切记，千万不要进行“人为操纵”，它会使经理人迷失在“做账”而非真正解决问题的恶性循环里。务必记住，“公开欺人者，必定也会自欺”。对于投资人，避开有做账嫌疑的公司，则是保护自己的第一要务。
3。 财务报表是问问题的起点，不是问题的答案。
财务报表的数字加总性太高，通常无法直接回答经理人关心的管理问题。然而，当你反复追问“事实是什么？为什么变成这样？”的问题时，你终究会找出解决问题的关键。财务报表无法告诉你该怎么做，经理人才是解开“帕乔利密码”的侦探。此外，不要轻信一般人宣称的“合理”数字。我们看到沃尔玛与戴尔的流动比率都小于1，但这并不代表它们有财务危机，反而显示了它们能够以“负”的营运资金推动企业的卓越竞争力。经理人必须有能力找出一组“合理”的关键财务数字，有效地管理企业。相对地，投资人虽然无法如此深入地分析公司的财务数字，但质疑财报合理性的习惯，绝对是必须具备的自保功夫。
4。 企业像是一个鼎，靠着三只脚（三种管理活动）支撑，任何一只脚折断，鼎就会倾覆。
企业的“三只脚”就是经营活动、投资活动及筹资活动。经理人和投资人必须利用财务报表确认这三种活动的健全平衡，而四大报表之一的现金流量表，就是以这三种活动说明现金流量的来源与去处。就企业的经营而言，短期要看经营活动的顺畅；中长期要看投资活动的眼光；在整个企业运转时，则必须确定筹资活动资金供应的稳定。
5。 活用财务报表吐露的竞争力密码，建构你的“战情仪表板”。
企业随时处于战斗当中，因此必须利用财务报表建构一套“战情仪表板”。这套仪表板要能“究天人之际”——显示公司与主要竞争对手在市场占有率、营收、获利、现金流量及股东权益报酬率等重要指针的相对位置；也要能“通古今之变”——显示公司与竞争对手过去至今各项关键指标的变化。本书第二篇及第三篇的第十章，比较了沃尔玛与Kmart、戴尔与惠普的各种财务比率，可以作为建构企业“战情仪表板”的参考例子。而投资人则应养成习惯，经常比较投资标的与其竞争对手的相对优劣点。
6。 企业的竞争力主要来自“贯彻力”、“增长力”与“控制力”等三种力量造成的优质增长。
经营活动现金流量的增长，代表企业具有“贯彻力”，因为收回现金是所有商业活动的最后一道考验。没有现金，就没有企业存活的空间。营收增长代表企业具有“增长力”，能不断地在新产品、新顾客、新市场之上攻城略地。营收不能增长、只靠着成本控制挤压出获利的企业，会变得沉闷、没有生机，也会流失优秀的人才。获利增长代表企业具有“控制力”，能在营收增长的同时，控制成本的增加，如此才能确定企业有“增长而不混乱”的本领（grow without chaos，英特尔前总裁格鲁夫名言）。这种“三力汇集”的企业才能创造持续的优质增长，也才是良好的长期投资标的。
7。 除了重视财务报表数字金额的大小，也要重视数字质量的高低。当经理人或投资人面对资产质量的问题时，要能“认赔”、“舍弃”及“重新聚焦”。
金额再高的资产，若质量不佳，可能会迅速地由磐石变成流沙；数目再大的获利，若盈余品质不佳，会使企业的绩效暴起暴落，变成“一代拳王”。当经理人或投资人面对资产质量不佳或投资标的选择错误时，要克服“认赔难，舍弃更难”的心理障碍（请参阅第一章“心理会计”的讨论），在投资失利中学习“重新聚焦”（例如诺基亚聚焦于无线通讯）。要经理人或投资人“取”比较容易，“舍”就比较困难，但是不舍弃就不能重新聚焦、东山再起。
8。 让财务报表成为培养未来企业领导人的辅助工具。
由斯隆模型来看，企业领导人必须具备五种关键能力（包括形成愿景、分析现况、协调利益、尝试创新及激励赋能，请参阅第二章），这些能力都能通过对财务报表的认识加以锻炼。企业应培养可能成为领导干部的经理人（尤其�
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