再靠近一点看宝洁-第14章
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●P&G高阶主管前来宝侨家品巡视时，坐下来谈的第一件事一定是有关人的问题，而不是业绩或获利状况。
●因为要内部升迁，所以所有的主管都十分清楚：“如果我要往上爬，就要确保部属有足够能力接班。”因此，就算是基于自利的考量，主管也会卯足劲培养人才。
●为了彰显对人才的重视，宝侨家品进一步将人员发展（peOple development）当作主管人员年度考评的重要项目，如果有人在这个项目上的表现无法令人满意，轻则可能告知要积极改善，重则可能影响升迁机会。
●即使是经济不景气，宝侨家品在教育训练与人才培训上的投资不曾因而紧缩，反而持续派人受训，持续举行训练课程与相关研讨会，充分彰显宝侨家品对培养人才的长期观点。
●新进人员加入之後，宝侨家品会给予相当多的自主权，容许冒经过计算过的风险，加以重视与尊重，并提供明确的生涯规画，使人员深切感受到来自公司的信任与关注。
宝侨家品的921大地震灾後处理
921大地震发生后，宝侨家品内部联络立即启动，所有主管立刻开始联系部属，确确定员工的生命财产安全，需要那些协助，震央所在的中部地区更是大家关注的焦点。经过24小时的努力之后，非中部地区的员工均已回报平安，但中部地区员工仍有30人左右无法联络上，令公司十分担心。宝侨家品除立即安置已经联络上的灾区员工，更以30万美元代价委托专业机构深入中部灾区代为寻人，所幸，经过专业机构搜寻之後，所有失联员工都一一寻获，并获得适当的安置。
访谈过程中，有受访者提到，面对灾区失联员工，当时有一家知名外商的处理方式是在报纸上刊登“寻人广告”，呼吁中部灾区的员工看到报纸广告後尽速与公司联络。但这个做法的前提是员工要看得到这一则寻人广告，且能够与公司取得联系，这对当时受创甚巨的灾区员上均非易事，否则，员工又怎会失联昵？当她看到这么一则被动等待员工自行与公司联系的寻人广告时，心中感触良多。虽然那家刊登广告的公司也关心员工，但与宝侨家品花费钜资聘请专人深入灾区积极寻人相较之下，她很庆幸自己是在一家这么重视员工的企业上班，也对P&G重视员工的理念有更深刻的体认。
除了积极寻人之外，宝侨家品也立即着手安排人员安置、生活照顾的工作，协助员工度过地震的灾难。除了提供生活所需的照顾之外，参酌日本与土耳其等国外震灾处理经验之後，宝侨家品也为房屋被震倒的灾区员工安排住宿，舍不得离开被震垮的住处的员工，宝侨家品也紧急从国外进口帐棚，提供给这些员工露宿在原有住处之外。宝侨家品同时进口具有净水切能的产品，供灾区员工净水之用，以免因饮水不洁而身体不适。
值得一提的是，地震发生时，宝侨家品虽然巳决定并购荣成纸业旗下的柔情清水厂，双方也已达成协议，但合并程序却尚未正式完成，严格来讲，他们当时还不算是宝侨家品的员工。但由于决策已经明朗化，因此，宝侨家品仍然将清水厂员工视同宝侨家品员工般予以照顾，并未因尚未正式合并就置之不理或有差别待遇，此举也让清水厂的员上见识到P&G重视员工的信念。
除了生活起居的照顾，宝侨家品还从乔港聘请专业顾问公司来台，为灾区员工提供心理谘商，为员工做灾後心理复健。由于员工对这项服务的反应不错，因此这项暂时性的心理谘商服务一直被延续下来，成为员工协助方案（Employee AssistanceProqram；简称EAP）的一部份。如今，宝侨家品员工可以随时拨免费专线，寻求专业顾问心理谘商的协助。
此外，为了确保员工办公地点的安全，宝侨家品从日本聘请专家评估各地办公场所的安全性，确认员工上班工作场所是否安全无虞。经过专家评估安全无虞之後，宝侨家品才放心宣布办公室不必搬迁。
第三部 宝洁营销成功的奥秘第六章 一个信仰（2）
人才招募
基于“视人才为企业资产”的信仰，宝侨家品聚集了许多人力资源专家，并由P&G体系礼聘专家前来主持人力资源部门，专责处理与员工有关的事务，塑造出让员工满意的工作环境与组织气候。笔者发现，宝侨家品从人才招募开始，就投许多心力、资源、以及人力，希望找到最适合企业文化的优秀人选，一起为公司的未来打拼，甚至可以说，P&G的行销王国始于人才招募。
宝侨家品在人才招募上是以校园徵才为主，在国内锁定台大、政大、以及中央等国立大学，在国外则以具代表性的名校为主。其次则透过网际网路与报纸徵才，至于军中招募则因为双方配合上的问题，短期内尚难大规模地展开，不过宝侨家品仍在积极研究，希望找出让双方都满意的运作之道，增辟另一个徵才管道。只有在极少数的特殊状况，如法务部门与公共事务部门主管，因为公司缺乏这方面的专业人才，自己培养在时间上又缓不济急，才会透过猎人头公司徵人。
学历固然是招募新人的重要指标，但还会透过多次面谈，深入了解应徵者的课外活动对社会、社团的贡献，从中理解应徵者是否展现出领导特质、沟通能力、以及成就动机等人格特质。此外，P&G非常重视逻辑思考能力，正面谈之前，应徵者必须先接受逻辑思考的考试，通过之後才有机会面试。面试的过程中，应徵者潜力及与公司文化契合程度，是宝侨家品考量的重点。宝侨家品在徵人时，应徵者未来发展潜力是重要考量，而不是一个萝卜一个坑，急就章地把人塞到职缺里去就算了。换言之，宝侨家品不会因为缺一个品牌人员，就赶快找个可以应急的人来填补空缺，而不管他是否具备更上一层楼的潜力，否则，未来的接班人何来？如果只是急就章地填补空缺，加上内部升迁的制度，很容易形成一代不如一代的恶性循环，这绝对是宝侨家品所不乐见的。
P＆G是以事实为沟通基础的公司，面谈时亦然，因此，在宝侨家品的面谈过程里，如果应徵者想要让面谈者留下深刻的好印象，最好在提出个人的经历说明时，辅以完整、具体的事例，言简意赅地说明事情的缘起，自己在其中所扮演的角色，所付出的努力，所遭遇到的困难与如何有效因应，最後所达成的成果，以及个人的学习与启示，以支持自己所主张的重点，并让面谈者更加了解你。例如有一位应徵者说当他在军中服役当预官时，有三个在狱中服刑的大哥将逃狱计画拿给他看，希望他帮他们出点子。结果，他成功地说服这三位大哥放弃逃狱，显示出他有过人的沟通、说服能力；另一位应徵者说她曾在社团里担任干部，负责筹备某项活动，但社团却是要人没人、要钱没钱，她只好自己写企画书，到学校周遭的商家募款，争取学校补助，再招兵买马，组成活动筹备小组，终于顺利地举办活动，并获得下错的回响，证明自己的企画能力与向导能力。
然则，宝侨家品究竟要什么样的人呢？除了必须具备基本的英文沟通能力与相关专业背景之外，还需要具备下列条件：
1．成就动机强烈
宝侨家品要的是内在驱策力强、成就动机高的人，这种人会积极地寻求表现，主动寻求突破创新的机会，并善用各种资源有效地解决问题；他们会自动自发，充满斗志，不怕竞争与困难，并努力把事情做到最好，不用主管在後面鞭策。
2．领导能力强
必须要能主动提出具前瞻性的计画，号召一群人共襄盛举，争取大家对计画的支持，让所有参与计画的成员保持高昂的斗志，凝家共识与向心力，将计画付诸执行，顺利达成原先所设定的目标。这种无中生有，创造结果的领导能力，是非常受到重视的。
3．沟通能力强
沟通协调、谈判说服是宝侨家品人每天都在做的事，如果想要在公司内部顺利推动事情，非得成为沟通、说服高手不可，因此，沟通能力是宝侨家品人必备的本事之一。
4．与PVP相契合
宝侨家品希望新进人员能够认同P&G的PVP与道德规范而来，不仅因为这是一家大公司而来。因此，应徵者是否够优号固然是重要考量，但能否融人企业文化，与PVP是否相契寺，以及是否认同P&G的伦理规范，是更重要的考量。
5．符合SAWs的要求
SAWs（Success Actions for Winning）是P&G招募人员与评估员工的标准，其中包括领导能力（1eadership）、能力发展（capacity）、勇于承担风险（risk…taking）、积极创新（innova…tion）、解决问题（solutions）、团结合作（collaboration），以及专业技能（mastery）等七大项。
6．聪明地工作，努力工作（Work smart and work hard）
宝侨家品要的人一定要懂得如何聪明地工作（Worksmart），更霭要抗压耐操、体力过人，努力工作（Workhard）。虽然宝侨家品采取责任制，员工不用打卡，也有相当大的自主权，但每个人必须把自己所负责的事情在期限内完成，并要努力做到最好，加班可说是家常便饭。
7．具国际观
从1990年开始，宝侨家品陆续有20％的经理人派到国外工作，如今，有26％的经理人必须肩负大中华地区的责任。随著全球化趋势日益明显，这个比例在未来只会更高，不会更低。P&G是一家全球企业，员工很有可能被指派到国外工作，或与国外的P&G人员共同合作，尤其是在中国市场备受瞩目，P&G又积极将中港台三地划归大中华地区统筹管理，未来宝侨家品员工被派往大陆工作的机会愈来愈高。
人才养成
宝侨家品对人才的诸多要求，是确保招募到的是足堪大的佼佼者，且可以和其他人共同合作，以有效提升宝侨家品在行销运作上的竞争力与战斗力。然则，既然宝侨家品对人才要求这么多，那它到底有什么条件，足以吸引一流的人才？
1．提早负责（early responsibility）
P&G有一个很重要的特色，就是新人立即要负很大的责任与授权（当然是在其他资深人员与主管的协助下）。以宝侨家品李前总经理为例，他一毕业就到辛辛那提总公司工作，负责美国止汗剂事业体的财务预算。众所周知，华尔街非常重视上市公司的财测，可是他在还很资浅的时候就负责如此重要的事了。在P&G待了七年之後，他就接任财务长，满十年就被任命为宝侨家品的总经理，负责管理年营业额近百亿台币的企业，当时他只有三十七岁。
2．专业的全方位培训
宝侨家品的人才培训机制是全面的，其中思考重点是：如何协助员工在公司内部持续成长与成功。因此公司举办各种训练课程与研讨会，如线上学习、丰富的资料库与知识库、师徒制般地在职教导，以及量身定做的工作设计与安排（如指派特定专案或赴外地工作）。凡此种种，都是要确保员工可以得到最多、最好的照顾与栽培。
以训练课程为例，可大致分为专业知识与企业训练两大类，前者属
