mba目标管理十日通张书珩-第3章
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（1 ）高阶层的目标，必须代表一个组织的整体目标。
（2 ）中层各部门的目标，必须代表为执行整体目标，各部门业务所应完成
的期望。
（3 ）基层工作单位目标，必须代表为贯彻各部门所期望的各项成果。
（4 ）个人工作目标，必须代表为完成基层工作目标的各项基本要素。
总之，目标的设定，只要认为可以获得效果，尽可自上到下传到组织的末端
去，如此，由组织的高层到直接工作者之间，形成一个目标连锁体系———目标
网。这种目标体系（目标网）能在各时点上把组织的重点工作全部网罗，在本质
上与刻板的固定组织完全不同（是名副其实的动态性组织图），其所显示的动态
意义有：
①目标的连锁关系，可自体系图具体地加以认识，表示各人的努力都结合在
全体业绩的改进上，从而对加强全体工作人员的连带观念，激起他们的工作士气。
②有了体系图可明白显示自己与他人或本部门与他部门间的关系，彼此了解
工作的进度，有助于达到目标过程中横向的联系并提高团结精神。
（三）目标的层次体系
如图1…3 中可以看到的那样，目标形成一个有层次的体系，范围从广泛的目
的到特定的个人目标。这个层次体系的顶层有两个方面的宗旨。其一是社会宗旨，
如要求这个组织以合理成本提供商品和服务。其次是企业宗旨。在任何情况下，
这些目的还要转化成总目标和策略，如设计、生产和销售可靠的成本低的燃料、
效率高的各种汽车。这个层次体系的下面的层次，人们会发现更多的具体目标，
诸如那些在关键成果领域中的具体目标。正是在这些领域里的业绩，是企业成功
所不可缺少的。
（四）树立目标的过程和组织的层次体系
在图1…3 中可以看到：在组织的层次体系中的不同层次的主管人员参与不同
类型目标的建立。董事会和最高层主管人员主要参与确定企业的宗旨、任务目标，
并且也参与在关键成果领域中更多的具体的总目标。中层主管人员如副总经理或
营销经理或生产经理，主要是建立关键成果领域的目标、分公司的和部门的目标。
基层主管人员主要关心的是部门和单位的目标以及他们的下层人员目标的制订。
虽然人们指出目标层次体系的最底层的个人目标包括业绩和个人发展目标，对于
较高层次的主管人员，也应设立他们自己的业绩和个人发展的目标。
关于一个组织是应该用自上而下还是自下而上的方法来建立目标，如图1…3
中箭头所示，尚有些争论。自上而下的方法就是上级主管人员为下属人员确定目
标；而自下而上的方法，则是下级人员先确立他们职位上的目标，呈报他们的上
级。
主张自上而下方法的提议者指出：整个组织需要通过总经理（与董事会协力）
提出公司目标，指明方向。主张自下而上方法的提议者则认为，最高层主管人员
树立目标必须要从下一层次取得信息。再者，下层人员对他们自己制订的目标可
能具有高度的激励而愿为实现目标作出努力。把以上二者结合起来是必要的，但
侧重在哪一种方法则要视情况而定，包括这样一些因素，如组织的规模、组织文
化、主管人员所喜欢的领导方式和计划的迫切程度等。
（五）目标网络
目标与计划方案，通常均形成所希望的结果和结局的一种网络。如果各种目
标不互相联结，并且他们也互不支持，则人们非常容易采取对他们本部门看来可
能有利而整个公司却是不利的途径。
目标和计划很少是直线的，即并不是当一个目标实现后接着去实现另一个目
标，如此等等。目标和规划形成一个互相联系着的网络。图1…4 描绘出相互起作
用的若干规划的网络（其中每一个规划均有适当的目标），这些规划构成一个典
型的新产品总规划，其中的每个规划本身又可细分成一个内在互相联系的网络。
这样，如图1…4 所示的“产品研究规划”是一个单独规划，但它可以包括这样一
些目标和规划的网络在内，如拟订初步图解设计，制订实验线路板模型（比如重
点放在产品功能上的设计而不顾它的外观），简化电子元件和机械零件，包装设
计和其他事项等。
主管人员必须确保这个网络中的每个组成部分要相互协调。协调是指：不仅
执行各种规划要协调，而且完成这些规划在时间上也要协调，因为一个规划的开
始通常依赖于前一个规划的完成。
一家公司的一个部门，很容易制订似乎完全适合于它的目标，只是在经营上
与另一个部门的目标相矛盾。制造部门可能认为生产过程长是最佳目标，但这可
能与营销部门要求所有产品都能随时供应的愿望相抵触，或者与财务部门要求库
存资金维持在相当低的水平的目标相抵触。
由戈登·唐纳森组织的研究表明；项目往往在设置各种目标时，不去认识许
多约束因素，如经济条件或者如竞争对手的行动，那是不现实的。此外，建立项
目的财务目标是一种连续过程，在这过程中必须平衡相抵触的优先考虑的各种因
素。事实上，主管人员往往从他们自己的观点来看目标———基于他们自身利益
———而不去理解目标的总网络。
例如，一家企业在它的总目标中可能包括下面一些内容：
（1 ）获得一定的利润率和投资收益率；
（2 ）重点研究连续开发的适当产品；
（3 ）发展公众持有股票所有权；
（4 ）主要通过利润再投资和银行贷款筹措资金；
（5 ）在国际市场中销售产品；
（6 ）达到在行业中占优势的地位；
（7 ）遵循企业经营业务所在的社会价值。
当各种目标不能相互支持和相互联结时，那就非常不好。当它们彼此干扰时，
那可能是一场灾难性的大变动。正如一位经理所说的那样，需要的是一种互相支
持的各种目标的矩阵。
六、目标的多样性
当然，目标很多，即使任务和企业的主要目标，通常也是多种多样的。类似
地，把大学的任务说成是教育和研究，也是不够的。列举的这些总目标，如下面
所示，就要准确得多（但仍然是无法可考核的）。
大学的总目标可能如下：
（1 ）招收高材生；
（2 ）在文学艺术和科学以及某些专业的领域提供基本训练；
（3 ）对合格的人选授予博士学位；
（4 ）聘请有声誉的教授；
（5 ）通过研究发现和组织新知识；
（6 ）经营一所私立学校，主要通过学费以及校友和朋友的捐赠来支持。
同样，在目标层次体系中的每个层次的具体目标，也可能是多种多样的。有
人认为，一位主管人员不可能有效地追求更多的目标，也许以2 —5 个为宜。论
证是：过多的目标便会应接不暇而顾此失彼，可能过多注重于小目标而有损于主
要目标的实现。
这确有一些道理，但2 —5 个目标，似乎过于武断，而且也太少了。诚然，
小目标不应当给予重要目标的地位，除非所研究的和基层工作有关系。对于一名
上层主管人员来说，用一些较小目标，诸如接见来访者、参加会议或答复信件等
工作占去他的时间，很难说有多大用处。有一些事是期望任何主管人员要做的，
就没有必要订入专门的和具体的目标内容。具体目标不能想像为与个人工作的每
个侧面关系，它们不应与工作活动相混同。
即使排除了日常的事务性工作，似乎也没有目标的限定数目。诚然，如果目
标的数目实在太多，其中无论哪一个都没有受到足够的注意，则计划工作将是无
效的。同时，主管人员可能同时追求多达10—15个重要目标。然而，陈述各个目
标的相对重要性是明智的。在任何情况下，目标的数目要取决于主管人员本身能
做多少，而他们能分派给下属人员做多少，从而把他们的任务，就限于分派任务、
监督和控制任务上。
第二章 目标管理
一、目标管理的早期发展
目标管理也称为成果管理，约在20世纪50年代中期出现是以泰罗的科学管理
和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度。凭借这
种制度，可以使组织的成员亲自参加工作目标的确定，实行“自我控制”，并努
力完成工作目标。而对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，使
对员工的评价和奖励更客观、更合理，因而可以大大激发员工为完成组织目标而
努力，由于这种管理制度曾应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，
所以被称为“管理中的管理”。
一般认为，目标管理的思想，是德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中
最早提出来的。他在书中强调：“凡是工作状况和成果直接地、严重地影响着企
业的生存和繁荣发展的部分，目标管理就是必需的”；并且“期望于一个经理所
能取得的成就，必须来自企业目标的完成；他的成果必须用他对企业的成就有多
大贡献来衡量”。这就需要实行“目标管理”和“自我控制”。
在他之前，人们已经在管理实践中有意或无意地体现了这一管理思想，例如，
通用电气公司在1954年为进行改组而拟订的广泛计划中，提出了目标管理的各要
素。该公司指出：
管理决策的分散进行，要求用客观目标和对目标完成进度的
客观测定来代替主观的评价和个人的监督。通过实行一种客观的
测定计划，可把主管人员从具体事务中解脱出来，使他们能集中
精力去注意有关将来的具有倾向性的问题。所以，如果能够顺利
地开展企业成效的客观衡量工作，那么权责分散原理将会收到更
大的效果。
这家公司是要以明确主要项目的成果和对测定工作进行相当多的研究来实施
这种基本原则。然而，没有迹象表明，该公司在那个时候确实已按可考核的目标
像今天人们知道的那样去评价它的工作成效了。尽管如此，这个报告还是反映了
对这个问题的最初探讨。
目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可靠性，这种过程一级接一级
地将目标分解到组织的各个单位。正如图2…1 所描绘的，组织的整体目标被转换
为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目
标，最后到个人目标。因为较低层单位的管理者参与设定它们自己的目标，因此，
目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果
是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，
而且对每一位雇员，目标管理都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他
所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则�
