mba目标管理十日通张书珩-第5章
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在审核和批准下属人员的目标时应考虑：
①这个目标是否与组织的整体目标相配合，此目标的实现是否能促进组织整
体目标的实现；
②此目标是否与组织内其他部门的目标相互协调；
③此目标的实现是否有利于组织长远利益的实现；
④此目标是否切实可行，而又体现了努力工作的愿望。
总之，通过将组织的整体目标层层展开和具体落实以及正确确定下属人员的
工作目标，就形成了组织目标体系。
3。目标实施的准备工作
形成了组织的目标体系之后，为了使组织目标得以实现，还需做好目标实施
所需的各项准备工作。较高层次的管理者通过与其下属共同确定目标，对下属完
成目标所需的资源情况，可能会遇到的困难等都有了初步的了解，这就可以作为
进行准备工作的依据。管理者需在组织内部确定并协调对各种资源的需要量，将
组织可支配的各种资源与组织目标联系起来。在企业组织中，为实现目标所需做
的准备工作包括：对经费的分配、人员的配备、技术资料、工艺装备、原材料、
燃料、动力、劳动定额、设备检修以及技术组织措施和生产调度工作等。
4。衡量目标的标准
在目标管理的具体实施过程中，起决定性的工作是确定合适的组织整体目标
以及正确确定下属人员的工作目标。
表2…1 概括了衡量目标是否有效的一些标准。
目标管理已成为众多的管理者所推崇的一种管理模式，它在管理实践中的应
用也颇见成效。它体现了在组织计划的实施，即组织目标的实现过程中全员参与、
全过程管理、全面负责、全面落实的立体管理体系。它最显著的特点是体现了现
代参与管理的意识。组织内人人有目标，通过个人参与目标的制定和实施，能够
容易协调个人目标与组织目标之间的矛盾，使人们愿意对自己的工作承担责任，
它有利于开展有效的控制工作，鼓励参与管理和实施自我控制。
三、目标管理的共同要素
目标管理计划有4 个共同的要素，它们是：明确目标；参与决策；规定期限
和反馈绩效。
目标管理中的目标应当简明扼要，仅仅说希望降低成本、改善服务或提高质
量是不恰当的，这些期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。例如，
明确的目标应该是这样的，降低成本7％；改进服务，保证所有电话订单在收到24
小时内得到处理；或者提高质量使退货率低于销售额的1％。
目标管理中的目标不是像传统的目标设定那样，完全由上司设定和分派给下
级，而是用参与的方式决定目标，上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现
目标达成一致意见。
每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限，如3 个月、6 个月或1 年。
目标管理计划的最后一个要素是绩效的反应。目标管理寻求不断地将实现目
标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。这种不断的反馈还包
含定期举行正式的评估会议，在会上，上下级共同回顾和检查进展情况。
四、目标管理的基本理论
德鲁克认为：企业的目的和任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过目
标对下级进行领导并以此来保证企业总目标，如果没有方向一致的子目标来指导
每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多时，发生冲突和浪费的可能性就越
大。只有每个管理人员和工人都完成了自己的子目标，整个企业的总目标才有完
成的希望。企业管理人员对下级进行考核和奖励也是依据这些子目标。他还主张
：在目标实施阶段，应充分信任下级人员，实行权力下放和民主协商，使下级人
员进行自我控制，独立自主地完成各自的任务。成果评价和奖励也必须严格按照
每个管理人员和工人的目标任务完成情况和实际成果大小来进行，以激励其工作
热情，发挥其主动性和创造性。德鲁克的上述主张奠定了目标管理的基本理论。
1。动机激发理论。人的积极性是与需要相联系，是由人的动机推进的。也就
是说，动机产生于人的需要又支配着人的行动。只有了解人的需要和动机的规律
性，才能预测人的行为，进而引导人的行为，调动人们的积极性。一般说来，当
人产生某种需要而未得到满足时，会产生某种不安和紧张的心理状态，在遇到能
够满足需要的目标时，这种紧张的心理状态转化为动机，推动人们去从事某种活
动，向目标前进。当达到目标时，需要得到满足，这时又会产生新的需要，使人
不断地向新的目标前进。目标管理就是遵循这一原理，根据人们的需要设置目标，
使组织目标和个人需要尽可能结合，以激发动机，引导人们的行为，去完成整体
的组织目标。
2。人性假设理论。传统管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性
的唯一动力。目标管理则把人视为“社会人”，认为人不只是为面包而生存，影
响人的生产积极性的因素，除物质条件外，还有社会、心理因素，工作效率主要
取决于员工的士气，而士气又取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的
关系。从“社会人”的假设出发，目标管理要求管理人员对下级采取信任型的管
理措施：
①管理人员不应只注意完成生产任务，而应把注意的重点放在关心人、了解
人的需要上。
②管理人员不能只注意计划、组织、指挥和控制等工作，而更应重视员工之
间的关系，培养和形成员工的归属感和整体感。
③在实行奖励时，提倡集体的奖励制度重于个人奖励制度，并正面引导员工，
通过竞赛去达到目标，争取集体荣誉。
④管理人员应充分信任下属员工，经常倾听他们的意见，实行“参与管理”，
在不同程度上让员工参加工作目标和实现方法的研究和讨论，以提高他们对总目
标的知情度，加强责任感，以便实行“自我控制”和“自主管理”。管理人员的
任务在于发挥他们的工作潜力，并把存在于他们中的智慧和创造力发掘出来。
3。授权理论。在目标管理中，动机激发固然是促使人们努力达标的首要措施，
但如果目标订出后，上级不能根据目标需要，授予下级部门或个人以相应的权力，
那么仍然不能达到“自我控制”、“自主管理”的目的，即使再有能力的下级也
难以顺利完成既定的目标。因此，授权是提高目标管理效果的关键。授权必须根
据目标的需要，无目的的授权会因权力分散而以无效告终。授权以后，领导应充
分相信授权部门和个人，放手让他们工作，不应多加干涉，但仍需进行检查帮助，
加强总体协调和过程管理。下级人员在接受权力以后，要根据目标需要，充分合
理地使用上级赋予的权力，正确及时地处理目标管理中出现的问题，重大问题应
及时主动地向上级报告。
目标管理的基本特点的主要有：
①重视战略目标，强调目标成效。实行目标管理，要通过一定的宗旨，确立
企业某一时期特定的战略目标，以此为重点，把企业的工作目的和任务转化为全
体员工的明确目标，并通过目标的制订、实施和评定等工作，将企业全部生产经
营活动组织起来。它特别重视目标的实现，强调目标成效，至于实现目标的方法、
手段和程序等，则由执行者自行决定。
②上下沟通，个人目标和组织目标融为一体。目标管理是一种系统管理思想，
它要求以企业总目标为核心，各部门和个人围绕总目标提出各自具体的子目标，
有机地组成企业目标体系。总目标限定和派出了部门的组织目标，部门又控制它
所属的个人目标。总目标和子目标互相衔接，它强调各部门和个人的子目标是为
企业总目标服务的，只要所有人都达到子目标的要求，企业总目标也就得以实现。
③既重视科学管理，又重视人的因素。目标管理融合了科学管理和行为科学
理论及方法的长处，在指导思想上吸收了人际关系学说的理论，在管理方法上继
承了科学管理的原理，相互渗透，相互补充。既讲究科学的分工、协作和工作效
率，又注意发挥人的主观能动作用，让其在胜任感的驱使下，努力追求实现各自
的子目标。
五、目标管理的类型
目标管理类型因对象职能、管理阶层、作业类别不同，而有所区别。
（一）“主管中心”型和“全体员工”型
根据推行目标管理的对象范围分为“主管中心”型和“全体员工”型。调查
发现，由主管实施目标管理的比重较大。当然有的是在推行初期的权宜措施，待
以后再逐渐扩大推行对象。无论是什么情况，只在管理阶层实施，就会变成没有
手脚、仅有头部的目标管理，产生不了作用。
因此，既然要推行，不妨一开始就全员推行。当然为达到这个目的，还必须
有充分的准备和共同的认识。
（二）“绩效导向”型和“能力开发”型
这个所谓“绩效导向”是以组织为主的做法。“能力开发”则以人性为主。
本来这两者是应该加以整合，才是目标管理的真面目。
所以，不管是哪一种职能，都必须努力做到两种类型合并实施，但仍要不断
调整各项职能所占的分量。一般来说，现场工作中“绩效导向”所占的分量要高，
分析工作则应偏重“能力开发”。至于管理者方面，越是上级，越需要提高绩效
导向的分量；越是下级，越需要提高能力开发的分量。
总之，应根据每一个人的职能，视情况需要来决定某一成分的比重。
（三）“业绩主导”型和“过程主导”型
目标管理的最终目的在于业绩。所以，目标管理也称为业绩管理。
但所谓业绩管理，也会令人迷惑，误认为目标管理唯业绩是问，这与以前传
统的管理方式相比，并没有不同的地方。
目标管理应该不仅追求业绩，同时应重视“过程”的管理。业绩必须作为一
种结果列出来，但业绩的实现在业绩未显现前，要重视并关注过程。
“业绩主导”型和“过程主导”型并不是对立的，没有业绩的过程是无效的
；不经过程的充分酝酿，业绩无从产生。
因此，应根据作业阶层的不同，酌情使用这两种形态。
一般来说，对管理阶层采用业绩主导型，而对一般阶层，宜采用过程主导型。
管理阶层本来就应该按其业绩接受严格的评价他们直接向业绩负责是理所当
然的。所以，必须放弃目前那种不彻底的做法。对管理者，目标管理采用业绩主
导型的做法更为妥善。
对于一般阶层而言，在要求业绩前，应致力于培养他们的能力。以前的主管，
往往把自己应负责的责任推诿给下属，而对于应培养下属能力方面，却没有给予
足够的重视。因此，对一般阶层来说，目标管理应该采用过程主导型。
（四）“个人中心
