巴菲特致股东的信:股份公司教程-第2章
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巴ㄓ迷俦Ｏ展荆℅eneral Re Corporation）—世界第四大再保险公司之一来实现。伯克希尔还出版《布法罗新闻报》（The Buffalo News ），并拥有生产或销售的产品范围从百科全书、家具和清洁系统，到巧克力糖果、冰淇淋、鞋子、制服和压缩机的其他公司。伯克希尔还拥有多家大公司相当数额的股权，包括美国运通公司（American Express）、可口可乐公司（The Coca…Colapany）、沃尔特·迪斯尼公司（The Walt Disney pany）、联邦房屋抵押贷款公司（Federal Home Loan Mortgage Corp。，别称〃Freddie Mac〃）、吉列公司（The Gillette pany）、麦当劳（McDonald's）、《华盛顿邮报）公司（The Washington Post pany）和富国银行（Wells Fargo＆pany）。
巴菲特和伯克希尔的副董事长查理·芒格（Charlie Munger）通过投资具有出色经济特性并由杰出经理经营的公司，缔造了这家超过700亿美元的企业。在偏爱以合理的价格协议收购这样一家公司100％股权的同时，他们
还采用一种在公开市场上买进此类公司不到100％股权的“双管齐下的方法”册Double…Barreled Approach），此时他们支付的价格按比例而言远低于100％收购时的价格。 这种双管齐下的方法节省了大笔的投资成本。伯克希尔投资组合中可流通证券的价值，按每股的价格计算，曾从1965年的4美元上升至2000年的50000美元以上，大约是25％的年增长率。同一时期，每股营业利润从刚过4美元增至500美元左右，即大约18％的年增长率。近几年，这些惊人的成果继续以近似的速率增长。据巴菲特说，这些成果不是出自于什么总体规划，而是出自于集中投资—通过专注于有显著经济特性并由一流经理经营的公司来配置资产。
巴菲特将伯克希尔视做他、芒格率其他股东拥有的一家合伙制公司，而且基本上他所有的200多亿美元。的净资产都在伯克希尔的股票里。他的经济目标是长期的—通过全部或部分拥有一群能产生现金且收益超过平均值的、业务不一的公司，使伯克希尔的每股内在价值最大化。在实现这个目标的过程中，巴菲特为了扩张而放弃扩张，而且只要公司能产生一些现金并管理良好，巴菲特就不会她弃它们。
如果留存收益并用来再投资产生的利润在长时期内至少能实现与每股市值同比例的增长，那么伯克希尔会这么做。伯克希尔谨懊地使用贷款，而且仅在它得到的与付出的等值时才出售股权。巴菲特识透了会计常规，特别是那些使实际的经济收益模糊不清的会计常规。
巴菲特称之为与所有者相关的公司原则是贯穿本书所有文章的主线。经过组织整理，这些文章构成了一本关于管理、投资、金融和会计的，风格雅致、教义深刻的操作手册。巴菲特的基本原则为对公司各方面问题的丰富见解提供了框架。这些见解绝非抽象的陈词滋调。事实上，投资者应e祖止到1〃8）130日，巴非特共持有474 998股伯克希尔的AR；若按1999年末的收市价封
算．g24 699 996月洲〕美元。册译者注
当关注基本面，有耐心，并按常识做出良好的判断。在巴菲特的文章中，这些溉言绝句被落实到了巴菲特在生活和成长中遵循的，更具体的原则上。
很多人猜测伯克希尔和巴菲特正在做什么，或计划做什么。他们的猜测时对时错，但总是愚不可及。不去预测伯克希尔正在进行哪方面的投资，而是思考如何按巴菲特的教诲做出稳妥的投资选择，这些人的境况会好得多。这意味着，他们应当思考巴菲特的论著并从中学习，而不是去效仿伯克希尔的投资组合。
巴菲特谦虚地承认，他文章中的大部分观点乃本·格雷厄姆所授。他将自己视为格雷厄姆思想用来证明其价值的样板。在允许我准备这本书时，巴菲特说我会成为格雷厄姆思想，以及巴菲特对其实际运用的传播者。巴菲特清楚将他的公司与投资哲学公之于众的风险。但他说，他曾从格雷厄姆毫无保留的教诲中受益匪浅，而且相信传递这种睿智是情理之中的事，即使这意味着树立竞争对手。为此目的，我最重要的角色就是按这本精选集反映的主题组织各种文章。这篇对各大主题的导言，压缩出了本书的基本内容，并将现实的思考贯穿其中。以下即是本书的要点。公司治理
对巴菲特而言，经理是股东资本的管家。最好的经理在进行公司决策时像所有者那样思考，他们牢记股东的利益。但是，即便是一流的经理，有时也会有与股东利益相冲突的利益。如何缓解这些冲突，并培养经理的管家意识，正是巴菲特40年职业生涯矢志不渝的追求，以及他文章的突出主题。这些文章提到了一些最重要的公司治理问题。
首要的一点未在文章中阐明，而是渗透于其间：正直和坦诚在管理者与股东交流中的重要意义。巴菲特讲述事情的本来面目，或至少是他亲眼所见的东西。这种品质将有兴趣的股东吸引到了伯克希尔，他们逐年递增地蜂拥至伯克希尔的股东年会。与大多数股东年会中出现的情况不同的是，伯克希尔的股东年会是关于公司问题的持续的、卓有成效的对话。
除了巴菲特在披露公司财务状况和经营成果的惯例中所表现出的对所有者的倾向性，以及上面总结的与股东相关的公司原则之外，下一堂管理
课是要省却管理体制的公式。按巴菲特的说法，与教科书中的组织行为规则相反，为一家特定的公司环境制定一条抽象的命令链收效甚徽。要紧的是选择能干、诚实而且勤勉的人。在团队中拥有一流的成员，远比设计等级制度、明确谁向谁汇报什么以及在什么时候汇报重要得多。
由于巴菲特区别出的公司CEO与其他雇员间的三大差异，所以在选择CEO时应特别审慎。第一，*ICEO表现的标准在操作时不是暇乏就是过于简单，因而CEO的表现要比其他大多数员工的更难以衡量。第二，没有入比CEO的职位更高，因此也就不可能去衡量更高职位入员的表现。第三，董事会不可能担当这一高级职务，因为CEO和董事会之间的关系按惯例十轨融洽。
重大的改革常常把目标放在使管理者与股东的利益相一致，或是加强董事会对CEO的监督上。用股票期权酬报管理人员是一种备受吹捧的选择；而更多地强调董事会的作用是另一种选择。人们预计，将羞事长与CEO的身份和职能分离，设立常务审计委员会、常务提名委员会，以及常务薪酬委员会也是前景光明的改革方案。但是，这些创新解决不了公司治理问题，有些甚至使问题更加恶化。
巴菲特认为，上策是谨慎挑选可以不受赢弱体制束缚而表现优良的CEO。杰出的CEO不需要很多来自所有者的指导，虽然他们可以得益于拥有一个同样杰出的重事会。所以，必须按专业知识、利益和对所有者的倾向性来挑选董事会成员。根据巴菲特的说法，美国公司董事会最大的问题之一是，董事是按其他原因推选出来的，比如增加董事会成员的多样性或声望。
大部分改革只是泛泛而谈，并未注意到巴菲特区分出的各种童事会地位的主要差别。例如，在控股股东同时也是经理的公司中，董事的权力最为弱小。当董事和经理部门出现轨歧时，除了反对或在更严重的情况下提出辞呈外，董事将别无他法。在另一个极端，董事的权力最为强大，此时公司中有的是不参与管理的控股股东。当出现轨歧时，董事们可将问题直接带给控股股东。
但是最常见的情况是没有控股股东的公司。巴菲特说．在这种公司里
管理问题最严重。如果董事们能够提供必要约束，将会大有裨益，但逍遥自在的董事会常常防止出现约束。巴菲特相信，在这种情况下，要使董事会的效用最大化，那么董事会的规模要小，而且主要应由外部董事组成。在这种情况下，董事能够掌握的最有效武器乃是他或她威胁要辞职。
当然，这些情况都有一个共性：相对一个中庸的经理，面对或解雇一个糟糕的经理要容易得多。巴菲特强调，所有公司治理机制中的首要问题是，在美国的企业中对CEO的评估从未在CEO缺席的例行会议上进行。举行没有CEO出席的例会来评审他的表现，将是公司治理中的一项重大改进。
评估CEO的表现远比看起来的困难得多。短期成果和潜在的长期成果都必须加以评定。如果只是短期成果重要，那么许多管理决策将简单得多，尤其涉及那些经济特性已经腐蚀了的公司的管理决策。作为一个极端但非典型的例子，请考察艾尔·邓莱普（AL Dunlap）“使境况不佳的阳光公司（ Sunbeam）峰回路转的攻击性计划。邓莱普解雇了阳光公司一半的员工，并且关闭或合并了公司一半以上的设施，包括位于新英格兰地区用于纺织业务的设施。在自夸他正在进攻整个公司时，邓莱普宣称他的计划就像诺曼底登陆（Normandy）计划那样精心策划。在以盈利短期底线为首要任务的驱使下，做出这一决定轻而易举。
但是，正如巴菲特在顾及关闭工厂的焦虑时所指出的那样，如果你认识到赢得社会团体的信任会源源不断地带来显著的长远利益的话，那么做起决定来就困难得多了。在20世纪70年代后期，伯克希尔老纺织业务的经济特性就已经开始日渐衰微。正是由于注意到伯克希尔的老纺织业务对其雇员和新英格兰地方社区有多么重要，以及管理部门和员工们在应对经济困境时表现出的能力和理解力，巴菲特希望能制定出一个改变其不幸命运的对策。巴菲特把这个处于衰败中的工作支撑到了1985年，但未能使其财
e美国公司的一位主管入员，自称搜长使状态不佳的公司“峰回路转。20世纪80年代，他确
实使几家公司重新焕发生机，包括思考特纸业（Scott Paper），因此被请去治理阳光公司。
阳光公司生产消费类产品、如提灯、烤架、干发器，以及开罐器。阳光公司的销鲁滞后，
竞争环境严酷，因此公司的利润不断下降。邓莱普的计划是关闭公司半数的工厂，就像以
前他对每家公司采取的方案一样。这使他有了’‘链锯·艾尔”（Chainsaw AI）的绰号，因
为这种策略类似于用一把链锯将公司削减，而不是采用更巧妙的技巧，如改进产品和市场
营销手段。—译者注
政状况好转，所以巴菲特最终关闭了工厂。尽管不清楚巴菲特是否赞同邓莱普式的短期主义，但他自己在顾及社区信任度的基础上平衡短期成果与长期前景的方式显然与之不同。这并不容易，但很明智。
有时，管理部门的利益与股东的利益以一种微妙的或易于伪装的方式相冲突。以公司的慈善事业为例，在大多数大公司中，管理部门把企业的部分利润分配给慈善机构。这些慈善机构由管理部门挑选，其依据常常既与公司的利益，又与股东利益无关。大多数州的法律允许管理部门做出这些决定，只要每年捐赠的总额适度，通常不超过年净利润的10％0
伯克希尔的做法有所不同。在那里，股东们指定公司捐助的慈善机构。每年，几乎
