猎头-第5章

按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！


　　　　2。　　Accenture　　（formerly　　Andersen　　Consulting），　　Chicago；　　IL；　　USA　　　　
　　　　3。　　Cap　　Gemini　　Ernst　　&　　Young，　　Paris；　　France　　　　
　　　　4。　　PricewaterhouseCoopers，　　New　　York；　　NY；　　USA　　　　
　　　　5。　　Deloitte　　Consulting/Deloitte　　Touche　　Tohmatsu，　　New　　York；　　NY；　　USA　　　　
　　　　6。　　KPMG　　International，　New　　York；　　NY；　　USA　　　　
　　　　7。　　CSC，　　El　　Segundo；　　CA；　　USA　　　　
　　　　8。　　McKinsey　　&　　Company，　　New　　York；　　NY；　　USA　　　　
　　　　9。　　Mercer　　Consulting　　Group，New　　York；　　NY；　　USA　　　　
　　　　10。　　Andersen　　（formerly　　Arthur　　Andersen），Chicago；　　IL；　　USA　　　　
　　　　11。　　Booz…Allen　　&　　Hamilton，McLean；　　VA；　　USA　　　　
　　　　12。　　Towers　　Perrin，New　　York；　　NY；　　USA　　　　
　　　　　13。　　A。T。　　Kearney，　Chicago；　　IL；　　USA　　　　
　　　　14。　　Hewitt　　Associates，　Lincolnshire；　　IL；　　USA　　　　
　　　　15。　　Atos　　Origin　　Inc。，　Paris；　　France　　　　
　　　　16。　　Logica，London；　　UK　　　　
　　　　17。　　The　　Boston　　Consulting　　Group，Boston；　　MA；　　USA　　　　
　　　　18。　　AMS，　　Fairfax；　　VA；　　USA　　　　
　　　　19。　　Sema　　Group，London；　　UK　　　　
　　　　20。　　Debis　　Systemhaus，　Fasanenweg；　　Germany　　　　
　　　　21。　　March　First，　Chicago；　　IL；　　USA　　　　
　　　　22。　　Watson　　Wyatt　　Worldwide，　Washington；　　DC；　　USA　　　　
　　　　23。　　CMG，London；　　UK　　　　
　　　　24。　　DMR　　Consulting　　Group　　Inc。，Montreal；　　PQ；　　Canada　　　　
　　　　25。　　Bain　　&　　Company，Boston；　　MA；　　USA　　　　
　　　　26。　　Aon　　Consulting　　Worldwide，Chicago；　　IL；　　USA　　　　
　　　　27。　　Keane；　　Inc。，Boston；　　MA；　　USA　　　　
　　　　28。　　Arthur　　D。　　Little，Cambridge；　　MA；　　USA　　　　
　　　　29。　　Cambridge　　Technology　　Partners，Cambridge；　　MA；　　USA　　　　
　　　　30。　　PA　　Consulting　　Group，London；　　UK　　　　
　　　　31。　　Spherion　　（formerly　　Interim　　Technology　　Consulting），Oak　　Brook；　　IL；　　USA　　　　
　　　　32。　　Sapient，Cambridge；　　MA；　　USA　　　　
　　　　33。　　Buck　　Consultants，Secaucus；　　NJ；　　USA　　　　
　　　　34。　　Telcordia　　Technologies，Morristown；　　NJ；　　USA　　　　
　　　　35。　　Roland　　Berger，　Munich；　　Germany　　　　
　　　　36。　　CIBER　　Inc。，Englewood；　　CO；　　USA　　　　
　　　　37。　　CGI　　Group　　Inc。，Montreal；　　PQ；　　Canada　　　　
　　　　38。　　iXl，　Atlanta；　　GA；　　USA　　　　
　　　　39。　　Covansys　　（formerly　　CBSI），Farmington　　Hills；　　MI；　　USA　　　　
　　　　40。　　Answerthink，Miami；　　FL；　　USA　　　　
　　　　41。　　Horwath　　International，New　　York；　　NY；　　USA　　　　
　　　　42。　　Scient，New　　York；　　NY；　　USA　　　　
　　　　43。　　RSM　　McGladrey，　Schaumberg；　　IL；　　USA　　　　
　　　　44。　　Monitor　　Company，Cambridge；　　MA；　　USA　　　　
　　　　45。　　Milliman　　Global，Seattle；　　WA；　　USA　　　　
　　　　46。　　Perot　　Systems，Dallas；　　TX；　　USA　　　　
　　　　47。　　Plaut　　AG；　Munich；　　Germany　　　　
　　　　48。　　Hay　　Group，Philadelphia；　　PA；　　USA　　　　
　　　　49。　　DiamondCluster　　International，Chicago；　　IL；　　USA　　　　
　　　　50。　　Navigant　　Consulting，Chicago；　　IL；　　USA……　　　　
　　　　当然，我并不是建议您一定要雇佣这些公司，中国有中国的国情，管理没有国界但管理者是有国界的，而且很多国际上赫赫有名的咨询公司在中国做的也的确一般。坦率来讲，你还是要根据你的咨询预算和项目选择合适您的合作伙伴。


第一章　应对变革咨询的年代（2）

　　　　为了阐明咨询的价值，我给各位讲一个发生在我自己身上的故事，由于工作关系，我们经常拜访客户，我国的路各位是清楚的，很多地方路标特别难于理解，说的更加尖酸刻薄一点，你如果照着路标走基本上都是晕的。有一次我和两个同事去拜访××公司的总经理X先生，我自己开的车，在上路之前我们带了地图。因为过去都是司机开车，忽然改成自己开车我的心情非常好，但是乐极生悲，由于华帝的工作人员给我们的路线图有点问题同时路标也的确不太明确，我们迷路了，前后我一算整整绕了100公里的路。结果就不用说了，我们迟到了，而且迟到了1个小时。让一个集团公司的总经理等了我1个小时不用别人说，我自己也感到非常的不合适。但是让我们吃惊的是黄总始终没有提起我们迟到的问题，甚至我们都没有机会解释原因。但是，越是这样我心里越不安，我非常清楚越是高层时间意识越强，越是牛人越不能忍受别人的迟到，而越是沉默则越可能就是爆发的前夕……。　　　　
　　　　我的担忧终于发生了，中午我们在一起共进午餐，一边吃饭大家一边交流对企业、管理和营销的看法，让我感到吃惊的是：X总对问题的认识非常深刻，对很多问题的看法超过了很多我所认识的江湖上名声显赫的人物。谈话中，X总忽然说：“王生，喝点啤酒吧。”我当时回答：“谢谢，不过开车，为了安全还是不喝吧。”黄总紧接着说：“对对对，安全第一，不过也不太要紧，反正你开车也很慢。”我当时马上意识到黄总是在说我迟到的问题，但是我也不太好意思说，老大，你的人指路出了点问题，我想还的将这个问题塘塞过去，我说：“黄总，很抱歉早晨迟到了那么久，不过确实有一点原因。”X总马上说了一句：“啊，还是不太重视，如果今天这里有200万，你晚来一分钟钱就没了，会不会迟到啊。”我当时一听，汗都出来了，人家这个话是一点错也没有，这可怎么解释啊，想来想去只有不解释了，我硬着头皮说：“X总，实在抱歉，也确实不是不重视，的确有点原因，向您赔罪。”还好，X总也没有再问这个问题，我们这关也算过了，但是，有一点我非常清楚，这个问题不造成阴影是绝对不可能的了。中国有一句话叫做察己可以知人。我就非常讨厌别人迟到，我想黄总做到今天这个江湖地位，等一个人等了一个小时，你让他心旷神怡是绝对不可能了，别出现祸不单行的局面就不错了。　　　　
　　　　这件事情回到公司后我做了个总结，为什么出现迟到一个小时的现象？！不重视吗，绝对不是，而且我的确也预备了比较充裕的时间准备。那么，问题出在那里呢？其实非常简单，我们没有去咨询！我们在路口难于判断方向的时候找个当地人给我们带路最多出20元人民币，我们由于相信自己的判断结果却多走了一个小时。让我们进行一个最简单的成本分析：　　　　
　　　　选项1：根据地图自己摸索。　　　　
　　　　时间成本　：1500＋300×2＝2100元（按我的时间1500元/小时，我们同事300元/小时）　　　　
　　　　给生意带来的负面影响　：估计在2万元　　　　
　　　　汽油费　：0。4元/公里×100公里＝40元　　　　
　　　　过路费　：30元　　　　
　　　　总共　：22，170元。　　　　
　　　　选项2：雇佣一个“道路咨询顾问”。　　　　
　　　　总共成本：20元　　　　
　　　　费用比较：　前者的成本是后者成本的1000倍以上！！　　　　
　　　　经过这个事情以后，我们拜访客户遇到不熟悉的路都出10－20元请一个出租车或摩托车司机给我们在前面带路，花点钱买别人的经验。所以从这件事情后，我们几乎再也没有出现严重迟到的问题，不管客户在一个什么样的地方办公。我相信苛特杰的快速发展可能和这些小的细节都有一定的关系吧！每个公司的经营过程中都存在大量类似的事件，大家都可能在不同的时间站在不同的十字路口上，这时候我们需要别人来给我们指路，说的更加直接一点就是我们需要出钱来让别人给我们指路，否则你就做好准备花更多的钱吧！这也就是社会需要咨询服务这个行业的原因。　　　　
　　　　不知道从什么时候开始，中国人就有了一个口号：要敢于交学费！坦率来讲，如果用这个来表达一个敢于尝试的决心我认为非常好，我自己也交了大量学费，曾经有一次交学费交到破产，靠借钱维持了三个月的基本生活，实在话，这种学费我是再也不想交了。为什么我们次次都要自己交学费呢？为什么我们不可以找个明白人问一下呢？或者说出点钱卖个解决方案呢？为什么不能别人吃一堑，我们来长一智呢？咨询费用再贵也贵不过学费。我们必须明白一个道理，现在的社会术业有专攻，别指望自己报打天下。有事就说出来，千万别都自己抗。我在前面也提到了资源的问题，当我们实在没有资源的时候，我们就借用一下资源吧，可能这也是另外一种意义的掠夺了。　　　　
　　　　另外，我们可以看到一个非常有趣的现象，越是发达的地区和国家咨询公司越多，分工也越细，而越是落后的国家和地区则越少咨询公司的身影。欧美和日本市场占了全球咨询业务的70％以上，中国作为全球经济发展最快的市场之一则成为咨询行业新的增长点。我们可以发现一个有趣的现象，越是成功的公司越愿意付钱买别人的经验，因此就越成功。越是失败的公司越喜欢瞎折腾，因此也就需要交大量的学费，于是就愈发失败。　　　　
　　　　顺便和各位讲一个非常黑色幽默的故事，一年前，我们的顾问人员和一个保健品公司（这个公司的母公司主业并非保健品）接触了一下，这个公司希望我们来帮助他们寻求一个营销总监或者是销售总监，实际上他们自己也不太清楚自己要一个什么样的人，由于我还算有一些营销方面的背景，所以我们的同事希望我可以参与这个项目，和他们接触以后我发现这个公司的问题非常多，除了还算有点钱其它什么也没有，而且，他们正在犯一些常识性的错误。我的判断是如果真的要做好这个项目需要花很大的精力。但问题是这个公司的老板非常有趣，他对咨询行业的收费非常不认可，他认为这些东西看不见，摸不找。你让他出100万买辆车没问题，你让他给咨询公司10万元他就想不通了。结果正如我们所担心的，这个公司连支付我们首期的定金都不愿意给，而愿意支付给我们的佣金也少的可怜，这样，由于风险和收益非常不成比例，我们肯定要放弃这个项目，毕竟我们不是慈善机构。出于礼貌和职业道德，虽然我们明确表示了退出这个项目，这个公司开始询问的几个问题我还是亲自做了回答。我以为故事结束了，没想到才刚刚开始，他们紧接着询问我的问题如同排山倒海，如果我一一答复这些问题简直是一个巨大的项目。因此我只能礼貌的告诉他们：对不起，我实在不能帮你作免费的回答。对方的反应更令我吃惊，他们认为我就是问点问题，你也没少什么，干吗不和我们说一下呢？我可以请你吃顿饭啊。而且，你回答的好我们也可以考虑给你点钱。到了这个份上我也实在没话可说了，我能说的只能是抱歉。6个月后，经过几轮毫无意义的尝