办公室心理学 作者:高德葆 完-第15章
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无法拥抱第一类型影子点的第二类型，会为了关系，冒险牺牲规则。而当第二类型安然接纳他们内在的第一类型特质时，他们不会过于正式地应用规则，也不会过度改变规则以通融他所喜欢的人，此刻，规则会成为适切的指导方针。
联盟点：第三类型
第二类型渴望完成大事，但他们的方法是从人下手。当第二类型转向第三类型时，他们不再过分适应他人的感情，也不再暗中运作让他人喜欢自己或指使他人做自己喜欢的事。处于第三类型下的第二类型，直接专注于手上的任务和自己的能力，有效率地做事。此时的第二类型会说：“这是我的工作，这些是我的目标，如果不欺瞒、诱惑或操纵运作别人，我哪能直接达到目的完成工作呢？”当他这么说时，他已经转型了。
玛莲回忆道：“事情一旦着手，我会邀请属下一起去爵士酒吧，我并非真的想跟他们交际，但我觉得要有好的立足点，最佳的办法便是让他们在工作之余喜欢我这个人。在办公室，我试着表现得像他们的好友，而且总是间接地设定工作的优先次序，或间接对他们发号施令。”
“我以前老是对员工客气地说，‘你何时方便交报告？’但现在我这么说，‘我在某某时间以前需要这个。’我学到了为员工所钟爱以及单纯地与员工共同工作之间的差异。顺便告诉你，这么做的结果完全是我所希望的。”
一旦她从这个角度看清与莱思莉之间的问题，玛莲便将她受创的傲气搁置一旁，并着手计划以平衡她那第三类型的翅膀。“我该怎么做？如果我赶走她，”她告诉自己，“那将会是个浪费。”
当玛莲碰到莱思莉时，她对莱思莉这么说：“你进行的政治竞选对中心很有益，莱思莉，何不看看你能否利用你的影响力，在中心举办个募款活动呢？费用上我们会给你支持的，这也是为中心兜揽新客户、带进新生意的好方法。”莱思莉欣然地接受了。
第二类型在最好的情况下，可以有力而有效地运用他人，以实践他们独一无二的私人梦想。“一等我看清只要我适当地去引导，她所进行的事可能有助于中心，并对我个人有所帮助，我发现第二类型的本质又回到我身上了。”玛莲说，“此刻，我又能诚心地为中心服务了，而这正是我想要的。”
◎基本规则
与第二类型共事时
●慷慨地说出你的赞美、认同、爱意及赏识，在第二类型小心地表露出虚伪及刻意奉承的同时，他们也渴望别人诚心赞赏他高明的交际手腕、无私的真心，以及无穷的服务欲望。当他们击中目标时，让他们知道，“哇，这正是我需要的！”“我喜欢这种方式！”“跟我希望的一模一样！”
●如果你是那种认为做好份内工作是不须赞赏的人（你也许是个第五类型），你必须明白第二类型的活力泉源来自于情绪上的喝采；当他们应得的报酬受到抑制，他们会怀恨在心。如果你把第二类型视为当然，那你是无药可救了。
●永远别羞辱第二类型，他们畏惧羞辱。在玫琳凯的企业中，“批评一向夹在两片厚层的赞美土司中。”
●别哭哭啼啼，直接说出你真正的需求。第二类型能完善地回应需求，需求使他们洋洋得意，在某方面，他们可能比你更清楚如何满足你的这些需求。他们是天生的护士，擅于按病情的轻重缓急分送救治，当大祸临头时，他们知道如何安排事情的优先次序，并且总是能保持冷静。
●与他保持私人关系。对第二类型最受用的话是，“天啊！没有你，我根本做不出来。”而最不受用的话是，“妈咪啊！拜托！我还不如自己做。”
●恫吓第二类型或牵着他的鼻子走，无异是在招揽灾难。第二类型是非凡的权力专家，他们虽然会忍受上司表面上的恫吓威风（他的上司其实早就在他的控制之下），但他们可不吃这一套。
●别用他满足你需求的方式去满足他的需求，你永远跟不上他的脚步，而且要他们接受别人的服务，通常也只会令他们泄气；但务必让他们在你可以承受的范围内来满足你的需求，那是第二类型建立关系的方式。
●第二类型会感激你存入他“人情银行”的每一分钱，当你为他扩张了影响力的范围时，他也不会忘记。
●对于“你需要什么？”或“我该如何与你相处？”这类问题，别期待第二类型会给你简洁的答案，他们会说：“我会满足你的需求！”
●当你看到第二类型（还有第七类型）在工作时交际，千万别惊慌，这是他们重新充电，或者甚至是完成工作的方式，第二类型知道与人接触是他们的重任之一。
如果你是第二类型
如果你是第二类型
●将你传奇式的同情心转向自己：自己真正的需求是什么？谁才真的举足轻重？花点时间找出自己内心的感觉、真正的兴趣、立场和欲望，这可能意味着你要探索自己的内心世界，并独自度过一些时光。
●退后一步吧！别再干涉了！有时人们必须解决自己的问题，并保有属于自己的空间；小心你把别人的问题当作自己问题的习性，这个人可能不需要你来拯救，别过分强调自己，搞清楚自己责任的界限。
●其他人不是第二类型，他们无法像你预见他人需求般地预见到你的需要，向他们提出你的需求，也许并不像表面上那样的难堪。
●停止摆布他人，在环境中看出自身的重要性，并接受自己真正的需求。
●明确主题，而不只是一味地大谈“人”的议题。第二类型习惯性认为问题在于人，有时，那正是工作无法完成的原因。
●学会不打折扣地接受赞美。
●直率地处理，别搞小动作。你要相信自己值得特殊对待，这才配得上你的特殊关系，但这只会使你以诈欺的方式得到想要的东西。
第二类型的教练智慧
有时候第二类型会觉得自己的付出与收获不成正比，在得不到别人的嘉许时；他们会扮演受害者的角色。而其实，在他们为别人付出的背后；常常有一个隐藏的附带条件；当他们想要从付出中有目的地得到报酬，第二类型相当于给自己套上了一个桎梏。就像以下的教练案例：
挑战第二类型的付出
李南向他的教练说最近在管理工作上不开心。教练问他原因。他说是因为有个重要的主管要离开了。
教练说：员工离开是很正常的，每个企业都可能会出现这种问题，为什么这么不开心呢？
李南解释：别人离开没什么，但是我为这个主管付出了很多，他居然要离开，我当然不开心啦。他离开的那天晚上，我一个晚上都没睡，问自己为什么，哪里做得不好。
听到这里，教练就为阿南做了个区分：你的付出是有条件的，条件就是他不能离开。所以实际上你不是在付出，而是在做一项投资，现在你只是感到投资失败了。投资就有风险，失败也是正常的。重要的是你能从中学会什么，让下次的投资更成功。
这样的区分令李南笑了出来，同时也让他卸下受害者的心理包袱。区分投资与付出，让李南能够以平常心看待这件事，无须责怪他人也不必自责，可以轻松地面对事情的结果。
另外有一个相似的教练例子，也是混淆了付出与投资。有个企业管理者说：学习教练技术让我付出了几万元。很明显感觉到他的话中有一种炫耀和自得的意思。
教练就跟他区分：你拿出了几万元，但你也学到一套很有用的管理技术。这是投资而不是付出。如果你什么都不学，无条件地拿出几万来，这才是真正的付出呢。你也是生意人，这个道理相信你能明白。
这位管理者于是点头称是。
我们受困于自己的付出，往往是因为我们为付出加上了一些条件。而这些条件已经令付出变成了投资。有效区分，能令我们用投资的心态处理投资的事情。
这个案例可以帮助有第二类型特质的人明白自己在帮助别人时；其实是有要求的；而当别人不能回馈自己时；不会有失望及受害的感觉；如果明白了以上的区分；就可以轻松地跳出自己的受害者的情绪；平常心地面对自己真正的需要。然后，学会轻松愉快地以自己的热情、友情去付出。
第三部分促动者
。c。第三部分促动者（TheProducer）
别名改革家，动力激发者，管理者，事业有成者。
世界观世界是一场竞赛，只要我努力并以成功的面貌表现出来，我就能得胜。
正面特质热切、负责、目标感强，重视成果，坚持、井然有序。
负面特质工作狂、善于操纵运作，以自我为中心，无情的活跃人物。
领导风格重视任务的唯才主义：以明确、有时也专制的范例来领导；是个以成功为职志的明快领导人。
信条放手去做吧！
人际关系的特质结果，效用，效果，形象，胜利，竞争方向，第三类型式的职业生涯或私人利益。
极少采用的思考方式温馨，模棱两可的气氛；步调放慢或减速的要求。
沟通方式强迫推销及大力宣传，为自己或他人打知名度。
给你的感受受到鼓舞，能表现出自己最好的一面，自觉为团队中的一员，而有时候让你自觉稍稍落后、太过谨慎、动作慢且懒散。
外表明快而机智，因工作过度而满头大汗，为成功打扮出精神抖擞的模样。
适合的工作环境快步调，交易谈判不断进展，企业化，着重形象，具竞争性，结果是可以计数、努力及成功会受奖励的环境。
不适合的工作环境声望低落，等待他人下决定，及迷失于人群中的环境。
咨询书籍彼得·卓克的《有效率的主管》。
迈克尔·麦考比（MichaelMaccoby）的《游戏高手》（TheGamesman）。
巴德·舒尔伯格（BuddSchulberg）的《是什么促使珊美奔跑？》（WhatMakesSammyRun？）。
迈克尔·波特（MichaelPorter）的《竞争优势》。
约翰·莫内（JohnMolloy）的《为成功而装扮》（DressforSuccuss）。
谚语“真正成功的人势必会抄捷径和暗中运作，那正是他们的成功之道。”
——约翰·迪·劳伦（JohnDeLorean）
“如果你星期六不来工作，你星期一就不用来了。”
——杰佛里·凯森柏（JeffreyKatzenberg）在迪斯尼的名言
“我从没拿到（高中）文凭，在我的事业生涯中，每天只工作半天，我想我会给你相同的劝告，每天工作半天，不管是上半天还是下半天，不管是前面的十二小时，还是后面的十二小时。”
——假日旅馆创始人凯蒙·威尔逊（KemmonsWilson）
“追求目标时，以全然的毅力和极佳的弹性在行动上贯彻一致，终将让你如愿以偿。”
——演说家兼作家安东尼·罗宾斯（AnthonyRobbins）
代表性人物唐纳德·川普（DonaldTrump），莫菲·布朗（MurphyBrown），雷·克拉克（RayKroc），布莱恩·甘贝（BryantGumbel），安东尼·罗宾（AnthonyRobins），莎朗·斯通（SharonStone），阿诺·施瓦辛格（ArnoldSchw
