明天你是否依然买我-第16章
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僮犯康椎厮伎嘉裁从姓庋募苹Ｎ也渭恿�5家公司的大区市场计划评估会议，最常见的问题是，无论你给他们多少行销预算，他们都会想办法花个精光。他们也会有行销计划的整合，包括广告、公关、渠道活动等，但是看不到它们之间有任何关系。提到投资报酬率时，他们不进行量化，缺乏科学性的思考和成功失败经验的累积。最重要的是，他们作市场计划的时候，好像根本不清楚客户群是谁，市场活动为谁设计。每当我问他们消费群是谁，得到的回答差不多一样—“卖给大区所有的客户”。这是行销的大忌。
◆ 平衡的总公司和大区的行销管理
你需要建立非常有经验的总公司行销部门和行销团队，他们能够帮助你培训各个大区的行销团队，把总部行销部门和大区的行销部门整合起来，变成公司的整个行销部门。同时，你需要很完整的行销管理系统，提供大区的行销行动纲领，管理各个大区行销计划的反馈。总公司的行销部门要去帮助大区，确保公司整个战略得到落实，确保大区行销企划的质量和收益。
另一方面，大区行销部门比较贴近市场，了解当地客户消费群，了解媒体和渠道，能够设计比较好的大区行销计划。所以，建立一个平衡的总部和大区的行销组合管理，才能确保整个公司的行销结果。
专卖店
出于对假冒商品的无奈，越来越多的厂商开始自己经营专卖店。专卖店可以保证企业形象，同时为消费者提供较好的服务。更重要的是，可以与你的最终用户建立起长期的联系，不可能指望代理商做到这一步。目前在大陆建立专卖店，很多是采取加盟的方式，一方面直接面对消费者，一方面可以降低成本。
◆ 榜样
捷安特专卖店
进入中国以后，捷安特发现真正的挑战是生产之后的行销工作。老百姓购买自行车一般去商场和五金店，与捷安特的高档定位截然不符。所以，捷安特先是建了15家直营店，以此为基础，发展出135个专卖店及500多家店中店。为了配合捷安特的高档形象，他们要求各家专卖店都要装修得光鲜亮丽，并提供周到的服务，以和国内那些老旧的自行车店相区别。通过这样的方法，逐渐确立了大陆高档自行车第一品牌的地位。
星巴克咖啡店
作为国内咖啡行业的第一品牌，星巴克的政策是坚持做公司直营店，在全世界都不要加盟店。星巴克在世界各地的咖啡店一定是星巴克合资或授权的当地公司的直营店，他们严格要求自己的经营者认同公司的理念，强调动作、纪律、品质的一致性。与直营店相比，加盟者目的则是为了赚钱而非经营品牌，这样企业的扩张速度会加快，但却很难在品质上很好地控制。
星巴克从未在大众媒体上作过广告。他们认为，在服务业最重要的行销渠道是分店本身，而不是广告。“我们的店就是最好的广告，”星巴克的一位经营者说，“我们的员工犹如咖啡迷一般，可以向顾客详细解说每一种咖啡产品的特性。只有透过一对一的方式，赢得信任与口碑。这是既经济又实惠的做法，也是星巴克的独到之处！”
如何有效管理行销渠道
建立高效的渠道管理团队
渠道管理人员的工作表现，往往决定企业在该地区市场上的成败。渠道管理主要涵盖四个方面：首先是销售，包括推广产品，库存管理，信用额度的管理；其次是产品的市场行销，包括增强渠道对产品的认识，培训渠道如何销售公司的产品，收集市场信息；第三是针对渠道的市场推广，强化品牌，管理零售商的店面布置；第四就是渠道的忠诚度管理，包括选择合适的渠道，定期评估渠道的工作，并打击假冒产品。
英特尔在中国有14个办公室，除了北京和上海职责稍重，其他办公室的最主要工作就是管理渠道。英特尔在中国需要管理的渠道分销商（OEMS和DIY零售渠道）多达2 000多家。在行销团队中，渠道管理人员曾经一度达到50％，每个地区的渠道管理经理都是当地人，在北京接受培训之后上岗。
分公司经理在渠道管理中起很关键的作用。如何找到一位“合适”的分公司经理呢？在二三级城市中，员工经验匮乏，许多外商会从总部派遣拥有更丰富经验、接受了正规培训的资深员工担任这一职位，然后在当地选拔人才逐步培养作后备。
第八卷 法则四 渠道就是力量“胡萝卜＋大棒”的管理诀窍
◆ 胡萝卜1：培训
对经销商与合作伙伴的定期培训，投入并不高，却可起到沟通感情、建立长期亲密关系的作用。培训的内容一般包括：对产品的介绍，增强渠道对本公司产品的认识；销售和行销技能；企业管理等。在国外，这类培训的主要内容都与产品相关。但是在国内，诸如技能和管理类的培训对经销商们有更大吸引力。英特尔每3到6个月就作这样一次培训，加强与经销商的革命感情。
◆ 胡萝卜2：定期评估＋支持
针对关键代理商，每季度召开一次商务评估会议
每个季度对公司的主要代理商作业绩评估非常重要。厂商针对上季度QBR（Quarterly Business Review）所达成的共识，检查业绩落实情况，并公布下一个季度的计划。而代理商需要提供上个季度的销售记录，并和厂商探讨他们遇到的困难和问题。季度商务总结要求销售和行销团队共同参与，这样有助于增强公司的跨部门合作，并整合公司的资源以支持渠道。在季度总结会议上，应该对代理商的各个指标作出评估，现场帮助代理商们解决难题。
直接支持零售渠道
代理商需要厂商的支持去推动零售终端的销售，这样产品才会卖得更多。这是分公司的渠道管理团队需要努力的工作，例如帮助零售店做店面设计、设计店内活动吸引顾客等等。
◆ 胡萝卜3：永远把渠道规划在所有的市场企划里
在中国，渠道应当被视为市场行销组合当中最重要的一方面。把渠道融入你所有的市场活动当中有三个好处：第一，可以增强对渠道的影响力和渠道的忠诚度。大型活动可以带来更多的人流和销售，这样就让渠道更加“用心”地销售你的产品，而你以这种方式占据了更多的渠道资源，而你的竞争对手的资源也就会相应减少。第二，由于渠道参加了市场活动，可以利用渠道的销售数据来评估你市场活动的效果。由于缺乏数据，市场活动效益的评估往往成为了一些公司老总的心病，而让你的渠道参与到你的活动当中，评估的结果就准确得多。第三，增强企业内部合作，特别是销售部门和行销部门的合作。由行销部门举办的活动，可以让销售团队看到对销售业绩的数字支持，增进双方的了解与合作。所以在英特尔的行销活动，不管是不是渠道部门的活动，都会想办法让渠道融入其中。
◆ 恩威并施：管理好信用额度
信用额度有助于产品销售，可另一方面，由于中国的销售渠道非常不规范，收款一直是很大的问题，所以信用额度不光要参考竞争对手的做法，也要对本公司品牌和产品的竞争力作必要的评估。
◆ 榜样：联想对渠道进行“胡萝卜＋大棒”的管理
他们的做法是对一级代理商重点管理，同时放手让一级代理商管理二级代理商。同时，联想让不同的代理商拥有不同的产品线和用户群，保证每个代理商有一定的生存空间。联想在整个渠道建立了严格的规范体制，并对这些体制的执行情况进行监督，对违规的代理商根据违规程度和改正情况进行考核，必要时取消其代理资格。对于给代理商的返点，不是简单的累积，而是基于对工作的综合评价。联想对代理商的支持主要包括：保证各地分公司的价格高于当地的经销商；对代理商进行包装，包括店外的展板、灯箱等；每个季度对各地代理商进行评比，选出金牌代理并给予奖励；定期召开代理商大会，对其进行培训。
◆ 英特尔GID项目
QBR（季度商务总结）之外，英特尔还有一个针对渠道的项目叫做GID（Genuine Intel Dealer），经销商必须不断参加培训并且遵守渠道管理法则，比如品牌合作、店面布置等等，才能够参与这个项目。成为GID以后，就可以得到更多的市场支持，如展板、灯箱等。 但是最重要的是他们可以参与英特尔举办的超大型渠道推广活动，例如每年在40个城市中举办的“电脑庙会”，在当地都是政府支持的“电脑节”，参与其中对销售业绩提升来说是再好不过的机会了。许多重要经销商，都尝过胡萝卜的甜头。
整合公司资源，“拥抱”渠道
我总听到人们的抱怨，说市场行销活动缺乏量化的结果，没办法确认这些活动到底有没有用。其实，市场行销组合中的渠道，是了解整个市场企划量化结果的最佳工具。设计行销活动时，应该想办法把渠道纳入活动的一部分，渠道的产出就是最具体最量化的结果。由于渠道由销售部门管理，所以行销部门不只需要销售的配合，还需要物流、财务、生产等部门一起配合，才能提供最有效的管理工具，才能拥抱渠道，落实渠道策略。
颠覆中国传统的渠道管理—戴尔直销模式
戴尔1997年秋天进入中国市场的时候，开始尝试走传统的分销制，但是效果不理想。1998年10月，戴尔将国外的直销模式引入中国。面对着不成熟的物流和消费者的消费习惯所带来的挑战，戴尔没有后退。他们运用其娴熟的SCM（供应链管理），建立了全国最大的客服中心，并和大通公司合作，着手建立自己的高效物流系统。现在戴尔的直销体系已经能够覆盖全国1 800多个城市；加上戴尔一对一的行销模式很有吸引力，在很短的时间里成为了中国最大的外资PC厂商。我相信戴尔的模式会对中国的渠道造成深远的影响。后面章节会对戴尔作更为详尽的叙述。
第九卷 法则五 全资源的市场行销宝洁：把全资源市场行销带进中国
宝洁最初进入中国的时候，先通过合资方式进入广州一家生产田七人参洗发精的工厂。这家全球最大的日用化学品制造商的企图当然不只于此，他们很快推出了飘柔（Rejoice）二合一洗发精，随后是抑制头皮屑的海飞丝、具有修护功能的潘婷。这一系列产品在中国市场上引起的反应，只能以“风暴”来形容，此前中国的消费者，完全不知道洗发精也可以细分为如此之多的类别。
靠产品细分拔得头筹的宝洁，如今已稳坐中国日用化学品市场的头把交椅。有人会说，宝洁财大气粗，不就是广告费砸出来的吗？其实在中国，宝洁的广告费还排不上前10名。宝洁的成功之处是在市场行销部署上的前瞻远见、缜密执行和步步为营。
宝洁进中国时，没有可供选择的市场调研机构，于是自建市场调研部门，由国外派来资深主管，带国内员工作全国市场的调查。这些早期的宝洁市场部员工，如今多已是大型市场调研公司的老总；而其他一些国际调研机构，也因宝洁巨大
