成长-第24章
按键盘上方向键 ← 或 → 可快速上下翻页，按键盘上的 Enter 键可回到本书目录页，按键盘上方向键 ↑ 可回到本页顶部！
————未阅读完？加入书签已便下次继续阅读！
饺说睦妫晕腋梢源右桓霰冉峡凸鄣慕嵌人狄恍┗啊Ｕ庑┗耙残碛晌依此担人强梢杂懈蟮男Ч！ �
问：在来见你的路上，凌志军说你有出众的识人才能。你的特长是可以在五分钟内判断一个人是否优秀，请问是如何做到的？
答：面试时，五分钟，看他的思路，回答的问题。应该基本上能看出他是不是一个真诚的人、可信的人，也可以大约看出他的思考方式和他的能力。
问：对于你刚才讲的，我有一些疑惑啊，如你刚才说的，你在招人的时候，能在几分钟之内，看出他是一个什么样的人，有看错的时候吗？
答：当然也有看错的时候。有些人有多次面试的经验，会“包装自己”，所以说我不能五分钟断定一个人，但是应有95％的把握。所以，我们面试要经过7…8位“考官”，还要看过取得成绩、业绩，并得到以前同事、老师、同学的评语，才作最后决定。
问：这种95％把握仍然是惊人的高，它来自于什么呢？
答：这主要是依靠经验。我面试过上千个人，所以我总是可以和以前见过的人和他们后来的优缺点比较。另外，我会问一些很特殊的难题来理解一个人的思路。我不会接受一个很广的答案，我会追根问到底。在压力下更能看清一个人。最后，这也是情商的一个例子。我想，自觉很高的人应是能识人的人，因为他会观察、注重别人的感觉。同理心很强的人应是能识人的人，因为他能将心比心。
问：什么时候是你最艰难的时候？
答：在来到微软之前，我曾领导的一个两百人的团队在一个财力有限的公司做先进但是不挣钱的技术。当公司碰到财务的困难，我的队伍面临要解体的危机。公司要求我把技术出售，把最好的人留下来，把其他人解散。这件工作对我是很大的一个打击。那时候压力很大，两百人命运决定在我手上，得帮他们找出路。后来，部门卖掉了，但是很多人失业了。我对这件事一直很愧疚。但是回顾往事，我从失败学到的比从成功学到得更多。我学到了怎么在面临危机时不让士气崩溃，学到自控的能力，更学到了以后要更务实的设定方向，以避免这样的灾难。创新固然重要，有用的创新更重要。
附录改变我们的教育文化（2）
问：您有没有怀疑过自己工作的意义？
答：有，在1988…1990年的时候，我在美国一个很优秀的大学教书。在这段时间感到很困惑，不是说这个学校不好，而是说这个工作不适合我，对社会的影响力也不是很大。当时我感觉做教授最重要的是怎么样得到终身制，怎么样去找到最好的学生，怎么样去发表论文，这些本身都是好事，但是这些事情对社会看起来，意义不是那么直接。我希望去做一些直接对社会有意义的事情，不管是做一个很多人使用的技术或产品，或是去帮助一些学生发掘他们的潜力。后来就离开学校了。
问：你在“给中国学生的一封信”里曾提到终生的学习，成长。你个人是如何成长的？
答：我会从工作上自我批评、自我进步。我也会经过书本，和经过我佩服的人身上学习、成长。
问：2003年您觉得对你影响最大的书是哪本？
答：2003年有很多本好书，例如《执行：如何完成任务的学问》很深刻地介绍比“战略”、“技术”更重要的“执行”。“Primal Leader ship：Realizing the Power of Emotional Intelligence”对情商有深刻的描述，并作了科学化的统计。“Presenting to Win：The Art of Telling Your Story”是我的演讲教练写的一本书，可以帮助任何人的演讲技术更上一层楼。
但是对我影响最大的一本书是《从优秀到卓越》。其中重点是从优秀跨入卓越的公司都有一位“第五级的领导”。第五级的领导是谦虚的，勇敢的、执著的。第五级的领导不自我膨胀、不吹嘘自己，不霸占大权，而总是以公司为重，放权给能干的人。很多业内知名的领导虽然有战略眼光，商业头脑，也有号召力，其实只达到第四级。我觉得凌志军的书里的第四级（“D”）学生和第五级（“E”）学生的划分与这本书中的四、五级领导不但有异曲同工之妙，而且有相互关联和印证的地方，值得有心人对照和参考：
•；第四级领导果断；第五级领导执著。第四级领导在前台煽动；第五级领导在后台指导。第四级领导有激情；第五级领导谦虚。
•；第四级学生自信；第五级学生自主。第四级学生积极学习；第五级学生热爱学习。第四级学生有高智商；第五级学生有高情商。
问：2003年您觉得对你影响最大的人是谁？
答：卓越的领袖是经过良好成长后变得高情商、高智慧的人。我们公司的总裁鲍尔默是2003年对我影响最大的人。自从认识他，一向认为他是一个全能，又有商业头脑，又有战略眼光，又能鼓舞士气，又有激情，又懂技术。他是一个果断，凡事喜欢一手抓的人。从1990到2000年，他是一个完美的第四级领导。但是这三年我亲眼看到了他从第四级到第五级的跨越。
这三年来，鲍尔默隐藏了自己果断的一面，放权给公司七大部门的负责人。他不再做每件大事的最后决定人，而更支持者七个负责人的成长。他不再做一个最有煽动力的拉拉队员，而成为一个幕后的教练。他把自己对竞争对手的研究转换成对人才的研究。
看到鲍尔默对公司的奉献，和他对自我批评、自我调整、自我改进的毅力，作为属下我感到非常有启发。在我对任何要求回答“我做不到”之前，我总会想到鲍尔默可以做到，我为什么不试试？他的榜样已经帮助了我的成长。
