1717-转型-第7章
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第二，谈判桌上的力量发生了重大转变。斯坦利或其他名牌不再拥有主宰地位。沃尔玛和家居仓储并不需要对强大的名牌另眼相看。他们可以通过向比较便宜但令人尊敬的替代品牌提供合适的价格和位置，以及取得可以与名牌相比拟的业绩的希望—明确的甚至是暗示的希望—来大幅度削减名牌的力量。在这个环境中，像斯坦利这样的品牌仍然有价值，但远非不可替代。其结果是，价格首次下跌，而不是上扬。
第三，效能收益变得比以往更加重要。供应商们要么眼看着自己的利润率被势不可挡地侵蚀，要么只好想方设法抵御施加在他们身上的无情的价格压力。跟其他大众渠道角色一样，家居仓储当时正在努力压缩利润空间—不仅是它自己的利润，还有它的供应商的利润。为了争夺市场份额，他们需要为客户提供尽可能低的价格。［我们有位同事曾经听到肯•；兰冈（Ken Langone）总监对最新的季度数字大发牢骚。“倒霉，我们的利润率提高了！”他抱怨道。“你疯了吗？”他的朋友问道。“噢，不，”他说，“在这个行当里，赚钱的办法不是提高利润率，而是发更多的货。”］
利润空间的降低仅仅是斯坦利遭受打击的一部分。家居仓储还要求供货商达到明星级供货标准。这就是说不仅要定期即时交货，而且还要在需要的时候接到短期通知就大批量供货。
斯坦利从几个方面对该环境做出了反应。显然，在美国生产许多产品系列已经不再经济。比如，在美国生产一个合叶的成本是70美分，而在中国，该成本只有10至20美分。何去何从非常简单：要么转移到中国，要么就地蒸发。斯坦利选择了前者，而至今它的五金生意仍然红红火火。
但是，这些生产力方面的收益和重组方面的努力还不够。截至2001年，斯坦利的全部销售中有20％以上归了家居仓储。在有些产品线中，该比例超过了60％。要想改变这一局面，就需要采取全方位的行动。
在这一形势下，约翰开始从根本上面对斯坦利的现实。他通过大幅度调整产品结构，降低了公司对大众零售商的依赖程度。通过新产品开发、经销渠道的扩张和几次重大收购行为，斯坦利组建了安全解决方案（Security Solutions）集团，其业务范围完全不同于消费品业务。约翰还剥离了对家居仓储依赖性很大的公司的户门业务。
迄今为止，效果很显著。2003年第四季度，斯坦利取得了创记录的销售额、收入和现金流。2004年第一季度，销售增长20％，净收入提高了1倍多。分析人士预计，到2004年年底，斯坦利的将近1/4销售额和收益的1/3以上将来自其安全解决方案。同样重要的是，家居仓储所占的斯坦利销售额将于2003年减少到14％，尽管绝对金额大幅度上升。随着斯坦利采取更多的收购举措，该比例很可能会继续下降。
第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（4）
约翰维护了斯坦利的良好地位。他证明，取得胜利是有可能的，但必须进行大刀阔斧的变革和卓越的贯彻实施。
约翰最近对我们说：“通过转向低成本国家和重振产品开发活动来实现理性生产并不足以战胜非常严峻的行业环境。随着大众零售商获取更大的份额，这种环境形势只能进一步恶化。将业务结构调整至更具吸引力的市场，应用我们的员工已经学到手的合理化技能，这样他们就能有机会继续蓬勃发展。”
斯坦利遭遇的困境表明了令生产商日子更加难过的另一个趋势：已经建立起来的品牌正在失去其威力。正如《财富》杂志所说的，“零售商们—过去只是为大型的重量级制造商创造的品牌产品做推销的小贩—如今是翅膀长硬了的市场主宰。”
零售商自有品牌商品的销售数量的增长速度超过了普通品牌的5倍。沃尔玛的奥尔罗伊牌（Ol？Roy）狗粮已经超过雀巢（Nestl幷s）的普瑞纳（Purina），成为全世界卖得最好的狗粮，而该连锁集团的乔治牌（George）服装服饰系列在自己的商店中已经取代了丽诗加邦（Liz Claiborne）的位置；在美国销售的将近一半的吊扇是家居仓储自己的品牌汉普顿（Hampton）。据估计，塔吉特（Target）销售的产品中，有50％为自有品牌；克罗格（Kroger）则通过自己的工厂生产大约4；300种食品和饮料。
传统品牌生产商的压力只能越来越严重。大众媒体的细分削弱了广告商与消费者联系的能力。商店品牌可能会越来越多地赶上或者超过已经立足脚跟的产品质量。＇“由于费用很低，市场营销成本为零，自有品牌产品的平均利润率要比知名品牌商品高出10％。但不仅如此，一个令人信任的商店品牌可以使连锁集团与众不同。购物的人们宁可多走一英里的路，也要到科斯托克（Costco）买柯克兰（Kirkland）的腰果，并且顺便在购物车里装满别的商品。”＇
大众零售商力量增强给后方的产业带来了迅速的影响。像斯坦利这样的供应商也得向自己的供应商施加压力—要他们降低成本、压缩利润空间—除了其中最合作的供应商之外，其余统统抛弃。在过去的10年当中，我们所知道的几乎每一个制造商都减少了70％以上的供应商。当然，大型零售商成了在世界范围内追求最低成本的主要发动机。
结构上有缺陷的行业
如今的许多行业受到结构性变化的严重冲击，但是他们所面临的问题没有明显的解决办法。我们称这些行业在结构上有缺陷。这些行业包括的旧经济领域有：钢铁、汽车、日用化学品、电力市政、航空、电信、职业棒球和冰球，以及受石棉诉讼案侵挠的建筑材料业。
在这些行业里的公司，从长期的角度看都无力赚取足够的钱来获得经济上的成功，无论他们的战略有多么高明、执行起来有多么认真。因为他们所在的行业的商业模式已经失败，无法修复。其中的原因因行业的不同而不同，但都包含剩余产能、固定的劳动力或遗留成本、不合适的监管政策，以及回报条件低得很不现实的竞争对手的行为。
结构上有缺陷的行业在顽强支撑着，等待形势的好转。有时，形势的确会好转。公司大量裁员，削减一切可以削减的开支；新一轮商务循环周期来临，他们又赚了一些小钱。他们纷纷合并，期望获得更大的市场影响力和经营效率。
当然，没有人愿意一头扎进结构上有缺陷的行业。但是今天，这些行业成了聪颖机智、才华出众的人们的炼狱场所。削减开支和整合措施并不能解决他们的根本性问题：他们只是变成了更大的挣扎度日的公司。增长趋势缓慢了下来或者完全消失，他们再次亏损，有些正走向破产（在许多情况下，并不是第一次破产）。高点一个比一个低，低谷一次比一次深。逐渐地，他们无力赚取足够的金钱来偿还资本，也就是说，他们从财务的现实角度看，已经没有了存在的理由。
比如，通用汽车公司、福特公司和克莱斯勒经过多年的艰苦努力，终于如愿以偿地将各自的质量和生产力提高到了国际水准。他们的产品和市场营销战略都得到了改善。虽然他们还赶不上丰田那不断提高的效率和生产周期，而且仍然受到工会过去争取到的无数过了时的规则的拖累，但他们总体上在世界汽车市场拥有竞争力。
那么为什么他们没有赚到理应赚到的钱呢？在过去的40年时间里，底特律的轻型汽车销售从1960年的大约800万辆增加到了2000年的将近1；800万辆—然后才因为经济下滑跌回到了1；600万辆。但是，经营利润（反映销售成本的毛利润）已经稳步下降，从1963年的最高点—将近17％—降低到了过去10年中的平均5％。
这不仅仅是因为全球汽车行业深受产能过剩和惨烈竞争之苦。底特律的商业模式已经因为巨额遗产成本—退休工人的养老金和保健—及在岗工人不断上升的保健成本而变得过时。比如，在美国通用汽车公司，每个在岗工人背负着2。5名退休工人的负担。公司的保健债务在2004年超过了600亿美元。养老金债务无法计算，但毫无疑问是个可怕的数字。
像丰田、本田和宝马、尼桑这样的竞争对手没有这些开支：工人们都比较年轻，且大部分不是工会成员。仅这个差别就可以给每辆车节约1000~1500美元左右的成本。
底特律也许能够在好年头赚得利润，但是除非该行业的商业模式得以纠正，否则他们都不大可能在长期内获得成功。在这里，没有什么明显的解决办法，除非采用欧洲式的体制—政府负责保健和养老金。
过度管制
随着全球商务界越来越走向一体化，它的越来越多的活动发生在各个管理体制的交汇点。比如，假如完全由美国的反托拉斯当局说了算，通用电气今天就会拥有霍尼韦尔（Honeywell）。但是，这两家公司都在欧洲进行着大量的商务活动。欧盟的反托拉斯委员会在全球商务舞台上相对是个新的角色，而且是个强劲的角色。该委员会不喜欢这种交易，于是，它流产了。
最近，布鲁塞尔给微软带来了重大倒退的潜在可能。美国的反托拉斯当局之前没能采取多少措施，来阻止那些对于该公司的商业模式至关重要、但被许多人认为属于垄断行为的做法，包括将媒体播放器这样的应用软件与其视窗软件捆绑在一起。接着，2004年年初，欧盟委员会宣布该捆绑行为违法。该裁定将严重限制微软的软件开发和市场营销战略。虽然该裁定仅仅在欧洲有效，但它却为世界各地的竞争对手和各国政府打开了置疑的大门。而且通过迫使微软公开那些有助于其个人计算机、服务器和掌上电脑通信能力的技术信息，在一个从前几乎完全被垄断的领域里出现竞争的可能性提高了。据估计，委员会将会干预10年前对于其他地区企业没有任何意义的越来越多的事情。当本书交付印刷的时候，它还对甲骨文（Oracle）有关购并仁科（PeopleSoft）公司的方案提出了疑问。
第一部分 为什么要转型天翻地覆—营商环境的结构性变化（5）
欧盟还把目光集中在了固定价格问题上。自20世纪90年代以来，按照《华尔街日报》编辑霍尔曼•；W•；詹金斯（Holman W。Jenkins）的说法，它一直是“一支立志消灭卡特尔的十字军”。“就连从前宽厚的英国人也宣了战，包括对行为不端的经理人员判刑，和‘对涉嫌公司进行监控’，”他说，“执法者们是否发现了一场惊世骇俗、新奇的违法瘟疫？”詹金斯问道，“或者说镇压行为只是揭示了经济生活中稀松平常但很少受到密切关注的活动呢？”
他的回答是不言而喻的。不法之徒常常是些“低能的消费品生产商，往往固定成本很高，企图在需求疲软的时候分摊亏损”。嫌疑对象包括一些巨型公司，比如可口可乐、百事可乐、宝洁、凯洛格（Kellogg誷）和泰森食品（Tyson
Foods）。“可是，奇怪的是，客户很少是击鼓鸣冤的人。甚至没有什么‘�
