温州评判-第14章
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可以说，温州家族企业的崛起是没有选择的选择。但也绝非偶然。
温州模式的“细胞”在于家庭作坊，这种农村工业化过程是在整个经济体制转轨的同时进行的。由于体制上并未认可，所以，温州人只有暗地里做。他们在发展上首先遇到了资金的困难，无法取得政府金融机构的支持，首先想到的是谋求家族成员的支持。
瑞安韩田村是汽车摩托车配件生产基地。这里家家户户靠经营汽车摩托车配件起家，现在是有名的富裕村。在创业阶段，村民中90％曾向亲戚、房族、朋友借过钱。
在温州民营经济的起步阶段，家庭家族成员是企业启动资金的重要来源。
那时候，温州很流行“呈会”。这种“会”是民间融资形式，是建立在亲戚、朋友关系上的一种经济互助形式。很多企业在资金周转困难的时候，往往通过这种民间力量筹到了钱，解决了燃眉之急。但这种“会”不仅仅是纯粹的友情互助，还兼有市场成分。
另一方面，企业的成长和产业的扩散也通过家族这个渠道。温州的产业是轻工产业，具有很强的复制性，竞争激烈。当一个青年人在面临就业问题时，首先考虑到是学一门手艺，而最好的途径是向族内某个有手艺的前辈学习。从经营者角度来讲，他也不希望自己多一个竞争对手，而最好的办法是把手艺和经验传授给自己人。因此，温州每一家新的家庭作坊出现的背后，往往很多是向自己的亲戚学了本事后，才独立经营的。
吉尔达鞋业公司董事长余阿寿曾带出了16名徒弟，现在有15个徒弟都自己办了皮鞋厂。
韩田村一家企业的几个股东就曾达成一个默契：凡亲戚来厂学手艺，必安排关键位置，让老师细心教导，而一般职工则严禁接触核心技术；有亲戚到厂里进货开店，第一趟都赊货给他作本钱。
再从产业看，温州的轻工产品很适合家族企业生产，家族企业灵活的机制使产品进入市场的成本大大降低。温州的产品分工很细，协作很强。“一乡一品”，“一村一品”，管理简单，仅凭家族的能力和经验就能驾驭。而且，“船小好掉头”。
同时，家族制治理机制有助于降低决策成本和协调成本。温州的家族企业大多“男主外，女主内”。正如盖尔西克所言，“家族企业从家族成员共有经历、身份及共同语言中汲取到特别的力量。当主要经营者是亲属，他们的传统，价值观念和特权都来自于同一源头。口头的和非口头的信息能在家庭内迅速传递。所有者兼经营者能够更随意地决定解决某一问题，而不需向家人多作解释。配偶和兄弟姐妹们则更能懂得彼此说话的主要意义及隐含着的决心和犹豫。最重要的是，在整个家庭利益的名义下，可以要求承诺，甚至是自我牺牲。”
所以，有人把温州的家族企业比喻成“小鸟集合成的鸟群”，有如乌云般的形体又有小鸟的灵活性。“大鸟会被击垮，而鸟群却击不垮，因为它有形又无形。”
20世纪90年代，理论界认为家族文化制约了温州企业的进一步发展。许多人纷纷提出了促进家族企业摆脱家族束缚，建立现代企业制度的建议。原温州市委政策研究室主任马津龙却固执己见：“温州企业之所以大多以家族企业的形式存在，有其合理的一面”。他说，“温州的民营企业大都表现为家族制的原因，主要在于多数企业以‘小商品’为主的产品结构使得规模经济的作用不够明显，从而企业规模不大，所有权无需向家族之外扩散；企业的存在时间也不长，经营者仍然是创业者，并未面临领导权在家族内传递和向家族外转移的选择，而且绝大多数企业生命周期也未必长到需要解决领导权转移问题的程度，往往一代人的时间内企业也就消亡了。家族制不仅满足了企业经营所要求的决策的统一性和行为的一致性，而且由于家族成员之间天然存在自我约束、自我牺牲精神，使家族制较之依靠法律约束，更能节约管理成本。”
显而易见，从温州家族企业的成长路径来看，温州企业有必要“走自己的路，让人家说去吧”。
第四章 家族温州杯酒释“股”权
但是家族企业制度天生存在弊端。
尽管温州是家族企业制度的一片乐土，却不可否认也不可回避其局限性。
家族企业创业容易守业难。温州人有一种根深蒂固的“宁为鸡头，不当凤尾”的思想。所以，一旦有了钱，立住了脚根，就想自立门户。
更重要的是家族企业文化上的排他性，即使是亲戚，如果不是核心家族人员，也是内外有别的。即使是请了职业经理人，也难批200元的报销单。这严重制约了企业的发展。
另外，亲情关系代替了企业管理，带来机制障碍。俗话说：“富不过三代。”老子有了钱，儿子就挥霍。所以，温州现有企业中，能发挥创业者优势、跟得上前辈人经营策略的企业寥寥无几。
所以，当一些想有所作为的企业发展到一定程度，为了应付日益激烈的市场竞争，便开始了建立现代企业制度的尝试，酝酿着摆脱家族制的束缚。
1996年，浙江长江电子设备厂的老板以借钱资助其自办企业的方式，让家族成员全部离开长江企业，并向14家兄弟企业发出倡议，组成核心企业走股份联合道路。同年8月，一家规范化股份公司浙江长江电气股份公司出现在“家族温州”，开股权之变的先河。
正泰集团的南存辉则三“释”股权。
第一次是在1990年，那时南存辉和胡成中分道扬镳，处在十字路口的他和美商黄李益合资，“正泰”由此横空问世。弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池加入，南存辉100％的股权被稀释为60％。
第二次是在1994年正泰集团成立时，南存辉开始用社会资本“稀释”家族股份。当“正泰”成为温州首屈一指的知名企业后，“正泰”的品牌效应出来了。许多企业看中“正泰”品牌，希望加盟。这次，先后有38家企业进来成为正泰股东，而南存辉的个人股权也被“稀释”到不足30％。
1996年，为了克服由于多种产权关系所导致的企业集团运作中的弊端，正泰集团进行股份制改造。把正泰集团的核心部——低压电器部分的股份拿出来送给企业最为优秀的人才，以体现“知本”的价值。这样，“正泰”的股东一下子增加到107人，南存辉的个人股由此被“稀释”到20％。同时，南存辉对产权制度改革——企业所有权与经营权的剥离，建立健全的“董事会、股东会、监事会”，形成三会制衡、三权并立机制，初步形成了以公司总部为投资中心，以专业总公司为利润中心，以基层生产公司为成本中心的“母子公司管理体系”。
十年三“释”股权，但南存辉的个人资产也从100万元达到2。2亿元，十年增长了220倍。
1996年底，温州低压电器界的后起之秀天正集团通过《温州日报》以年薪30万元公开招聘总经理，最后在众多应聘者中了选择了原任一家国有股份公司的总经理胡中胜。同时，在家族中推行“50岁以上全部退休”、“不胜任者走开”政策。这使得高天乐的父亲、连襟和六个亲戚先后淡出公司管理层，并出让49％的股份给公司骨干、科技人员认购，吸引了41名新股东。
浙江华园集团出了一手“狠招”，家族成员可以参股，但不能在公司任职，公司总经理到业务员一律聘请外来人员。目前，该公司董事长朱彬的妻子在外开店，经营自己生意。
全国聚氨脂行业的龙头企业华峰集团则采取一种稳妥的外化模式，即在保持家族股权比例不变的基础上，吸收社会资本和其他个人股权成立一个新的企业。1999年，华峰工业集团在决定投资氨纶项目时，同步组建浙江华峰氨纶股份有限公司，由集团公司出资51％实行控股，其余49％由自然人出资，让一大批引进的人才享有不同比例的股份，并让一些水平跟不上企业发展的创业人员，把岗位让出来。2002年3月，浙江华峰氨纶股份有限公司董事会改选，5名非家族成员进入董事会，占9名董事会成员的56％。而后，董事长尤小平让出了总经理的位置。同时，集团公司经理层也新增了非家族成员。
温州人正运用温州人特有的智慧，进行着一场“家族革命”。
正如华峰集团董事长尤小平所言：“企业要想走出温州，没有一种能符合现代发展趋势、能进行合理分配和切实提升企业经营层次的制度是走不通的，建立现代企业制度是必由之路。家族制在企业的初始创业阶段有着别的类型企业不可比拟的优势，如强大的凝聚力、艰苦的创业精神和灵活的经营机制，但在企业做大之后，判断家族制能否保持优势的一个重要因素，是家族的人才资源、家族成员的自我提高能力和观念更新程度，能否适应企业内外部环境的变化。家族里有能力的可以来担任职务，但家庭毕竟只是家庭、温州也毕竟只是温州，人才都很有限，如果能把企业的人才计划、制度计划面向整个社会，那就有可能取得丰富得多的资源。”
但“家族革命”牵涉到个人的利益，操作起来很难。这正是温州企业大发展要过的一道“坎”。1995年，乐清新华集团就发生过一起“非常会议”事件。
新华集团曾是乐清柳市首屈一指的低压电器生产企业，集团的董事长兼总经理是郑元孟。集团董事会由此4名股东组成，除郑元孟外，一人是郑的姐夫，两人是郑妻的叔叔。郑本人已50多岁了，另三人更是老得不能上班了。但集团的重大决策权特别是人事权仍掌握在郑之外的董事会成员手上。面对日益激烈的竞争态势，郑元孟意识到集团到了非改组不可的地步。1995年3月至6月，集团召开了三个月的非常会议。但由于家族其他人员的严重干扰，会议地址几经转移。为使其他股东接受退股的要求，郑软硬兼施，但无济于事。最后，郑使出“撒手锏”——“你们不退我退”，才使这场“革命性”的改组以三人中一人全退，两人各退一半而告终。退出的股份转让给集团的4名中层管理人员。郑也只保留了董事长的位置，总经理的位置授予新股东中有大学学历的黄岁飞。
然而，“非常会议”之后的新华集团并未建立起现代企业制度，郑元孟和黄岁飞的关系后来恶化到剑拔弩张的地步，最后还是以黄退出新华集团而告终。
因此，披露这一事件的马津龙认为：“从长远来看，建立正常的权利转移和传递机制，实现家族企业制度向法治企业制度的创新，是关系到温州规模较大的民营企业能否成长为‘可持续发展’的现代企业的关键。”
第四章 家族温州另类股权之变
温州是服装大市，这里有2000多家大大小小的服装生产厂家。20世纪90年代初，吴真生的温州报喜鸟服装公司与吴志泽家族的纳士和奥斯特服装公司，�
