常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第13章

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作。　　　　　
　　　　最后，惠普为了让员工感觉到公司对他们的信任，推行了员工控股计划，把公司股票分阶段按工作时间分给员工。这也就是后来风靡美国的ESOP。　　　　
　　　　信任，能促使员工竭尽所能地去做好工作，激发员工对企业的忠诚，加快企业发展的步伐。就像韦尔奇说的：努力促成信任关系也是一种激励手段——最重要的激励手段。　　　　
　　　　相反，如果对员工不信任，就会成为企业管理中最大的成本。因为不信任的代价很高——直接扼杀团体中的创造性意见，降低公司的生产能力。


第一部分信任员工　就放手让他去做（1）

　　　　比尔·盖茨说：“我采取的领导方式就是：放任，不用任何规章去束缚员工，让他们在无拘无束的信任氛围中，发挥每个人的创意和潜能。”　　　　
　　　　优秀的管理者，最善于用信任来获取员工的心，而且还懂得既“信”又“用”。信而不用，这种“信”就不是真信。用而不信，员工心中就难免存有疑虑，“用”也用不好。　　　　
　　　　管理者应该在信任的基础上，根据具体需要，把可以授权的事，分派给下属，让他们发挥自己的才干，为企业做出贡献，从而把自己有限的时间和精力，用在更重要的决策上去。　　　　
　　　　日本经营之神松下幸之助认为：信任可以使部下心情舒畅，干劲倍增，极大地激发部下的工作积极性和主观能动性。他说：“对部下说明原委，表达信任的期望，他们就可以按管理者的目标完成任务。”　　　　
　　　　北欧航空公司董事长卡尔松，在改革北欧航空系统的陈规陋习时，曾给予部下充分的信任和活动自由。开始时，他的目标是：要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但是卡尔松想不出该怎么下手，他到处寻找合适的人选来负责处理此事，最后他终于如愿以偿。于是卡尔松去拜访他（合适的人选）。　　　　
　　　　“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我们找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”　　　　
　　　　几个星期后，这个人约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”　　　　
　　　　他回答：“可以，不过大概要花6个月的时间，还可能花掉你150万美元。”　　　　
　　　　卡尔松兴奋地插嘴说：“太好了，说下去。”因为卡尔松本来估计是要花5倍多的代价。　　　　
　　　　卡尔松的神情把那个人吓了一跳，他定了定神继续说道：“等一下，我带了人来，准备向你汇报。他们可以告诉你我们到底想怎么干。”　　　　
　　　　卡尔松立即说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。我相信你的能力。”　　　　
　　　　大约4个半月后，那个人请卡尔松过去，并给他看了几个月来的业绩报告。当然他已使北欧公司成为欧洲第一，但这还不是全部。卡尔松还看到：这个人还省下了150万元经费中的50万元，一共只花了100万元。　　　　
　　　　由此可见，管理者的一个基本责任就是了解员工的价值，然后鼓励他们主动尝试。而其最基本的行为体现，就是给予员工更多的信任，放手让员工去做。　　　　
　　　　美国福特汽车公司以生产质优价廉的轿车名扬四海，素有“汽车王国”的美誉。但是在20世纪后期，福特汽车公司却被美国通用汽车公司所取代而屈居第二。　　　　
　　　　企业有兴有衰，本为常理，但福特公司的三次跌落，却戏剧性地展示出一个规律：信任下属则公司兴，否则必然使公司走向衰落。　　　　
　　　　亨利·福特于1898年集资创办了底特律汽车公司，但没成功，1901年他创办的另一个汽车公司又失败了。亨利·福特似乎生来就喜欢独断专行，从不肯信任别人，喜欢集各项大权于一身，更别说放手让别人去做了。他两次创办汽车公司，担任企业的经营管理工作，但都由于独断又与合伙人合不来，而使公司走向失败。　　　　
　　　　失败的教训终于唤醒了亨利·福特，他在1903年聘请了著名的汽车专家詹姆斯·库兹恩斯出任总经理，第三次办起了福特汽车公司。库兹恩斯上任伊始便采取了一系列措施。从1906年到1908年，福特公司先后推出了“N”型和“T”型两种物美价廉的福特牌汽车，风靡市场，畅销全世界，亨利·福特从而摘取了“汽车大王”的桂冠。　　　　
　　　　福特的别克汽车新工厂，也是37岁的年轻建筑师阿尔巴顿·康在他充分信任、放权，并全力支持下大胆设计的杰作。在设计海兰德公园工厂的时候，阿尔巴顿·康设计了一个方案。　　　　
　　　　当时，他征求福特的意见：“把工厂设计成长865英尺（约265米），宽75英尺（约23米），四方形的4层楼建筑，以钢盘混凝土为材料，可以吗？”　　　　
　　　　“好的！”福特对康是相当信任的，毫不犹豫地同意了他的建议。　　　　
　　　　“玻璃占建筑外观总面积的75％。”康继续说。　　　　
　　　　当时，对一般人来说，这个设想简直是不可思议的，几乎所有的墙面都由玻璃围成了，而福特却对此赞叹不已。　　　　
　　　　福特满心喜悦地说：“机械厂房在另外一边，也是一栋玻璃屋顶的建筑，此外，总厂和这栋玻璃屋顶的机械房在天井中由钢梁相通，上有吊车，如此，制造完成的引擎或变速器就可以利用天井中的吊车搬到总厂了。”　　　　
　　　　接着，福特又表示：　　　　
　　　　“总厂四楼全楼面的天井也要加装吊车。法兰德斯先生所说的重力倾斜方式的生产流水作业台是一定要建造的。”　　　　
　　　　“对呀，成品就可以由高向下自然滑动，人则可以不动，只要产品移动就可以了。”　　　　
　　　　福特93分钟的造车秘诀就这样诞生了。　　　　
　　　　充分信任，大胆任用，不加干预，正是福特汽车公司第一次繁荣的原因。　　　　
　　　　但好景不长，辉煌战果冲昏了老亨利·福特的头脑，这个“汽车王国的君主”似乎“旧病复发”，忘记了当年创办公司的惨痛教训，突然又对总经理的职权垂涎欲滴。1915年正是福特公司高度繁荣的顶峰期，老亨利·福特毫无根据地辞退了劳苦功高的詹姆斯·库兹恩斯，不再相信任何人，又开始实行个人独裁，使福特公司的状况又回到第一阶段的水平。


第一部分信任员工　就放手让他去做（2）

　　　　福特听不进别人的不同意见，也不愿接受建设性的意见。他的这种行政领导方式，使全福特公司陷入了极度的混乱之中。1929年，福特汽车在美国汽车市场的占有率降到31。3％，到1940年，跌至18。9％。到1945年，福特公司每月亏损900万美元，濒临破产的边缘。　　　　
　　　　后来，是福特二世挽救了福特汽车公司，进行了一次彻底的改革。他“三顾茅庐”请来了通用汽车公司原副总裁欧内斯特·蒲里奇，全面负责领导福特公司。1946年年中，蒲里奇走马上任，当年便使公司扭亏为盈。第二年除去贷款，取得了6　636。7万美元的净收入，尔后利润又逐年上升，到1950年，利润高达2。58515亿美元。　　　　
　　　　也许不轻易信任别人，又酷爱权力是福特家族的传统。福特二世在20世纪50年代后期，又重复了他祖父当年的错误，变得越来越独断专行、刚愎自用，1960年，福特二世的作为，迫使欧内斯特·蒲里奇引退。亨利·福特二世亲自掌握了福特的大权，不管大事小事，只要他认为正确的事就去做，从不征求别人的意见，也不与董事会商量，事后也从不作解释。　　　　
　　　　福特二世的家长制管理使公司的人才纷纷另觅新主，汽车市场占有率一年低于一年：1978年尚占美国汽车市场的23。5％，1981年跌至16。6％，1980年到1982年仅3年时间，公司亏损30亿美元。　　　　
　　　　1980年3月，63岁的福特二世终于被迫宣布辞去福特汽车公司董事长职务，把掌管了35年之久的经营大权，让给福特家族以外的管理专家菲利普·卡德威尔，宣告了“77年的福特王朝的结束”。1982年65岁的福特二世正式退休了。福特汽车公司在新任领导的管理下实行了员工参与管理，日渐走上了复苏之路。　　　　
　　　　福特家族不信任员工，导致企业出现了大权独揽的局面，最后产生了两个问题：管理者干了别人可以干得更好、更有效率的工作，打击了员工的积极性；耗费了自己的时间、精力和资源，最终使企业受到了不应有的损失。　　　　
　　　　向员工公开一切，让每个人都参与决策　　　　
　　　　日本松下集团，从不对员工保守其商业秘密。当新员工第一天上班，松下集团就会对员工进行毫无保留的技术培训。　　　　
　　　　也许有人会心存疑问，松下公司难道就不怕泄露商业机密吗？　　　　
　　　　对此，松下幸之助却认为，如果为了保守商业秘密而对员工进行技术封锁，员工就会因为没掌握技术而生产出不合格的产品，从而加大企业的生产成本。这种负面影响，比泄露商业机密所带来的损失更严重。在很多企业，尤其是以脑力劳动为主的企业，其生产根本无法像物质生产那样被控制，所以，信任是惟一的选择。　　　　
　　　　优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理方式，增强员工的积极性和创造性，不能局限于口头上的信任，而是要尽力做到让全体员工都参与到决策中来。通过参与，凝聚其心，激励其人，发挥其力。除此以外，别无良法。如果管理者真正这样做了，一流的创意、强劲的竞争力以及瞩目的企业效益，都将是指日可待的事情。　　　　
　　　　位于美国佛罗里达州劳德戈尔堡的奠托拉生产线，是用来生产收音机接收器的。由于生产的需要，每个女工要在一个印刷电路板上安装大约10个零件，然后传给下一个女工。起初女工们出于新鲜干得十分起劲。但日复一日，单调重复的工作将她们的工作热情消磨殆尽。　　　　
　　　　公司总经理了解到这一情况后，决定亲自来管理一段时间。他的第一个举措是：让每个员工组装和检测自己的接收器，并附上一张便条：“亲爱的顾客，这台接收器是由我组装的，我感到骄傲，希望它使您满意，如果有什么地方不好的，请通知我。”然后签上自己的名字，亲自将产品寄出。　　　　
　　　　不仅如此，每当厂里要做一项新的决策或准备推行某种改革时，总经理都积极邀请员工参与到新决策的制定中，鼓励他们各抒己见，对自己的每个想法畅所欲言……新的管理措施试行仅一个月，旷工和缺席的现象就奇迹般的消失了。员工的抱怨声也没有了，取而代之的是高昂的士气和高效的工作业绩。面对满脸迷惑的工厂经理，总经理解释说：“新制度成功的关键就在于职工参与，它使工人们为自己的工作感到自豪，让工人们感到自己是不可替代的而不是无足轻重的。”　　　　
　　　　所以说，一个公司在做一项新的决策时，如果能不论职位高低，让员工平等地“走”进来参与制定，常常能让员工强烈地感受到企业对他的信任。参与的权利使员工感到自己受到了重视，无形中激发出他们的主人翁责任感。而当员工认为公司是“自己的”，工作是“自己的”的时候，他就理所当然地会全身心投入到工作中去。说白了，就是“做自己的工作总比替别人做事更有干劲！”这或许也是对“参与能激励员工”的最佳诠释。　　　　
　　　　让员工参与的激励方法