常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第15章
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通用电气公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于其绩效管理。在通用（中国）公司，绩效管理工作被当作一个系统工程。主管和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个目标必须是具体的、可行的、可执行的、有明确的时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限，绩效计划的工作才能告一段落。
接下来，主管要不断地激励员工，对员工好的表现及时给予表扬和肯定，对不好的行为及时给予提醒，并对员工的好的和坏的行为进行详细的记录。及时的批评和肯定对于改变员工的不好的行为、保持好的行为是十分重要的。
通用电气公司的绩效考核还十分注意对员工的执行能力进行考核，他们在考核中引入了“6希格玛”概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。通用（中国）公司一开始就给管理人员、领导人员确立了一个行为准则，这些行为准则不仅是面对管理者的，而且也是面对员工的。管理人员根据这些准则对照自己的行为进行考核，而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重执行了，其他的员工也深受执行文化的感染，积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，通用（中国）公司还对员工的价值观等软性方面进行考核。每一个进入通用（中国）公司的员工，都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作中用实际行动说明价值观。
通过通用电气的绩效管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体问题方面的高要求。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理（2）
无数的事实已经证明，企业要想建立起执行文化，提高整个企业的执行力，必须在绩效管理中加入执行力的内容，并把这一内容作为考核的重点，此外还要求各级管理者在绩效管理的全过程中起到榜样作用，否则企业无法实现员工行为方式的改变。
拒绝挤公牛奶——把事实真相作为执行的基础
有名的“公牛挤奶”的漫画相信很多人都看过，人们在看过那个煞有介事、不顾事实真相的挤奶者后，都会大大地嘲笑一番。但是我们的管理者，不也经常在做着同样可笑的事情——在执行某项战略时，不顾客观事实。比如当初巨人集团的总裁史玉柱，在决定建造巨人大厦后，完全不考虑当时的情况，盲目地把巨人大厦的高度一加再加，最后到了70层。70层的高楼，即使是在今天的发达国家也是高难度的项目，更何况多年前的中国。再比如，当年施乐公司的总裁查德·托曼，在决定实施改造后，完全不考虑公司缺乏足够人力物力的情况，盲目地在公司内发起两个大规模改造，最后使公司陷入困境。
战略决策必须是以事实真相为基础的，这是一个众所周知的道理，但遗憾的是，大多数管理者却忘记了最为关键的下一步——执行，也是必须以事实为依据的。
企业在执行一项伟大的战略时，如果忽视了客观因素，就难免会使原本正确的战略失去效应，达不到预期的目标。而且，在执行的时候，不仅领导者自己要坚持实事求是，还要让所有组织成员都把事实作为工作的基准。
但是，多数企业的管理者，总是不愿意面对现实，喜欢对企业的强处夸夸其谈，而对企业的弱处却讳莫如深。在执行中，脱离事实，一味沉溺在自己的美好梦境中。
彼得尼·鲍斯公司就曾经是这样，但后来它开始改变了——因为再不加以改变它可能就会失去发展的机会。它是一家提供邮政业务的公司，而且规模并不大。在它成立之初，邮政业务市场是一块正在制作过程中的蛋糕，而它就是蛋糕师，并且而它几乎保持着垄断的地位。但当蛋糕的香味吸引了越来越多的竞争对手的时候，彼得尼·鲍斯公司突然发现自己的垄断地位正在受到巨大的挑战。摆在公司面前的路只有一条，那就是马上做出改变。
“我们改变了以前不敢正视自己的弱点的坏习惯。以前当我们掀开石头看到下面的龌龊的东西的时候，我们总是把石头放下。但现在不行了，我们必须掀开石头，并把这些龌龊的东西处理干净，尽管这可能会使我们感到非常恶心。”彼得尼·鲍斯公司的主管佛雷德·珀杜如此描述公司的变化。
事实上，不仅彼得尼·鲍斯公司的主管变得敢于面对现实了，在公司领导层的带动和影响下，整个公司的人都敢于承认公司的弱点，并为此而积极努力工作。“极端仇视自满，已经形成了一种文化。”所有的员工从不对公司所取得的成就大吹大擂，相反他们更加关注那些做得还不够完美的地方。他们清醒地认识到，已经完成的事情，无论多么非同寻常，都不足以让他们停止前进的脚步。正是凭借着这种实事求是的精神，到2000年时，曾经的小小蛋糕师——彼得尼·鲍斯公司，已发展成为拥有3万名员工、总资产超过40亿美元、在邮政服务市场拥有举足轻重的地位的卓越的企业。
事实对于执行的作用是毋庸置疑的，也有很多管理者已经注意到了这点。但是，让更多的人感到为难的是，事实通常总是显得扑朔迷离。因为事实总是在随着时间在不断发生变化的。所以，在执行战略的过程中，企业必须随时考察客观事实，随着它的变动而不断调整自己的战略。否则，执行仍就会与现实脱节。
第二部分进行以执行力为重点的绩效管理（3）
人们在谈到福特公司在T型车上的“执著”时，总把错误的原因归结到公司不积极进行产品创新，甚至是亨利·福特本人过于自大上。其实最根本的原因应该是亨利·福特在执行战略的过程中，没有根据不断变化的市场环境及时调整战略。福特公司的战略规划是“生产谁都能买得起的汽车”。在执行这一战略规划时亨利·福特采取了一系列措施，比如流水线操作、对车型进行改革等等，最终实现了福特公司在T型车上的辉煌。
福特公司在T型车上的胜利也表明了战略的正确性。“生产谁都能买得起的汽车”这一战略是正确的。但随着美国经济的繁荣、人民生活水平的提高，以及分期付款购物方式的出现，“买得起”这一标准已经发生了重大变化。以前人们攒上20个月的工资只够买一辆T型车，但现在人们只需先付很少的钱，或许只有3个月的工资，就能把一辆更舒适、更时尚的汽车开回家。但是亨利·福特对所有的这些变化都熟视无睹，即使自己的市场份额已经消失，他也没有对“买得起”这一标准做出丝毫改变。
于是1925年，福特汽车公司的市场份额从54％一下子跌到了45％。第二年，通用汽车公司雪佛兰牌汽车的面世，进一步挤占了福特公司的市场份额。到了1927年5月，亨利·福特被迫承认自己在这场汽车市场竞争中落败，并且让工人们回家，然后自己开发T型车的“继承者”。
企业在执行战略的过程中，必须紧跟市场步伐，时刻根据市场以及企业的实际情况对战略进行调整。实际上，发现市场变化对于一个企业的领导者而言并非难事，难的是下定决心改变自己曾经取得过成功的手段。亨利·福特在长达9年的时间里不可能没有看到市场的变化，他之所以没有迎合消费需求，向市场上推出新的车型或把保守的黑色改换成更加明快的颜色，是因为在他看来T型车永远是最好的，黑色永远是最流行的，但事实证明他错了。
或许每个企业的成功与失败都有着错综复杂的原因，但是否对企业本身进行了客观地评价，是否实事求是地制定了公司战略，又是否实事求是地去执行了，这些却是最为关键的。在面对变幻莫测的市场时，企业是否需要做出改变、何时改变、怎样改变，这是每一个企业都应谨慎考虑的问题，在作出选择之前，必须经过客观地评价和分析，企业是否在某些方面已经明显落后？现在是好的转变时机吗？怎样的转变才能适应市场的发展？在思考和回答上述问题时，企业必须本着一种真正实事求是的态度，才是对企业的命运负责的表现。
第二部分把每一天都当作最后一天来管理（1）
永葆危机意识，把每一天都当作最后一天来管理
在通用电气，韦尔奇绝对禁止员工产生“通用电气就是最好、最佳”的思想，为的就是时刻让员工保持一种危机意识。
身处新经济时代，企业若只是一味地固守昨天的“成功”，不时刻保持危机意识的话，那这个企业将最终一败涂地。
因为，企业无时无刻不是处在一个危机四伏的世界，面临着一个危机四伏的市场。这不是危言耸听，环顾一下四周就能看到，有多少个企业，今天还在《财富》500强名单中，明天就消失得无影无踪了。
对企业来说，根本不可能存在永远的成功，只有把今天的成功当成明天的起点，永远保持着一种危机意识，企业才有可能在一个接一个的大风浪中扬帆远航，取得一次又一次的成功。
生于忧患，死于安乐
微软总裁比尔·盖茨经常对员工说：“微软离最后倒闭永远只有18个月。”这句话涵盖了微软管理中重要的一项——危机管理。
从某种程度讲，危机意识就是生存意识。关于这点，一个最有名的故事就是青蛙实验：
美国康奈尔大学做了一个试验，他们把一只青蛙扔进沸水中，青蛙遇到突然 的刺激立刻奋起一跳，从沸水中跳了出来。而后，试验人员把青蛙放在正慢慢加热的冷水中，青蛙在里头舒服地游着，丝毫察觉不到危险。等到水已经热到它不能承受时，它已经无力逃生，最后，被活活烫死了。
这个青蛙的实验在企业管理中几乎人所共知，它告诉管理者们，如果不能随时保持危机意识，企业就会像青蛙一样，在慢慢变热的水中而不自知，满足于眼前风平浪静的表面现状，而失去抵御恶劣事件的能力。
华为总裁任正非曾写过一篇名为《华为的冬天》的文章，许多网站和企业内刊都转载了这篇文章，甚至连一些MBA学员也在学习它。在这篇文章中，任正非用沧桑和忧郁的笔调写到：
“公司所有员工是否考虑，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？我们公司的太平时间长了，这也许就是我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼中出的海。而且我相信，这一天一定会到来，面对这样的未来，我们怎样来处理，我们是不是思考过？我们好多员工盲目自豪，
