常识打天下-伟大企业家不为人知的成-第18章
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诚然，在某些时期，这种层级管理是必要的。管理大师韦伯说过，如果企业期待的是纯粹的效率，那么只有一种选择：“独裁式的机构，从纯粹技术的角度而言，能够取得最高的效率，这种模式是我们所知道的管理人、控制人、规范人的最合理的方法。这种模式也使组织主管更容易量化和考核相关采取行动的人的工作效果。这种模式的优越性还体现于它的效率之高和运作规模之大上，而且它可以完成所有类型的管理工作。”企业规模扩大，产业类型和管理层增多后，会使信息受到阻碍，信息内容失真，指令执行出来严重偏差，组织机构官僚化，最终使企业逐步走向衰败。
日本欧姆龙立石株式会社，控制着日本制造业的脉搏。它是一种电子继电器、计时器、开关以及其他重要工业元器件的最大制造商，这些元器件是装配线和自动化机器生产很必需的东西。
1988年，《财富》杂志把欧姆龙列为美国以外的第347大工业企业，它的年销售额达23亿美元，利润高达3 000万美元，他们的产品中16％用于出口，员工多达6 600名，而且其中有19％是工程师，还不包括国内子公司和43个国际机构的9 000多名员工。
欧姆龙株式会社之所以会有如此辉煌的成就全都是靠创始人立石一真的“小企业管理方法”。立石一真的管理理念，与一般企业最显著、最重要的不同之处，就在于他意识到了企业机构庞大的弊端，那种大企业的特点——人浮于事、部门罗列、程序复杂，必将导致企业效率低下，信息失真、机制老化。所以当立石一真发现自己的企业对许多行为反应迟钝，管理机能衰退现象非常严重，比如，一个顾客提出“能否生产这样的产品”，居然要过3个月才能得到满意的答复；市场旺销的产品不能及时加大生产，而滞销的产品却还一个劲生产，一个减少库存的指令，却难以立即兑现……便放弃了强硬的一致决策方式——必须99％以上的人同意才能拍板，而改为只需70％的人同意，便可通过。他认为一切的问题都是机构庞大引起的，他把这所有的毛病归结为“大企业病”。
为了整治这种“大企业病”，立石一真给欧姆龙开了许多药方，其中大部分简单易行，基本模式就是让欧姆龙的组织机构和运作方式，向小型中型企业看齐。
第二部分若想企业变大 必须先使之变小（2）
整个治疗从上至下，把作为全公司最高决策机构的经理委员会从9人减少到3人，并让他们保证在一周内处理好相关事宜。且赋予他们召集任何部门经理商讨事件、然后现场即时决策的权力。
而后，又把公司分解成20个自治战略经营单位，赋予每个单位独立的研发、生产权力，以及海内外市场营销的能力。远期产品的开发和拓宽新领域等工作，就由中央研究部门来负责，各单位只负责现有产品的近期研发。海外客户可以不必再通过先到当地办事处，然后到总部经营单位，最后到总部的繁复途径，而用热线电话直接向各单位下属工厂订货。
另外，各单位独立后，分部经理不单要对销售额和利润负责，还心须对负债情况、库存以及现金流量负责。每个分部经理还得为自己的单位申请银行贷款，并支付利息，这样，领导整个欧姆龙公司，就可以像领导许多个中型企业一样，办事有效率，行动高速度。
一旦被“大企业病”缠上以后，企业就会如同过于肥胖的人，一身赘肉，没有一丝活力，缺乏灵活性，干什么都慢几拍。“庞大”，其实并不能代表实力，有时甚至会成为沉重的包袱。谁都想成为会跳舞的大象，可实际上，肢体沉重，就必然会带来诸多弊病。
别把效率“管”住了
韦尔奇曾就“大企业病”做过一个形象的比喻：管理的层级就像毛衣，它们都是隔离层。当人们在外出时穿了四件毛衣的时候，就很难感觉到外面的天气是冷是热了。
大企业的高层、中层、基层管理者，形成的是一个金字塔状的结构。董事长和总裁位于金字塔顶，他们的指令通过一级一级的管理层，最终传达到执行者；基层的信息通过一层层筛选，最后到达最高决策者。就像“口耳相传”的游戏，第一个人把话传给第二个人，然后由第二个人传给第三个人，这样依次传下去，往往最后这个人得到的话，会改变很多。而且，除了第二个人外，其他人获知信息的准确度也逐次递减。
对企业来说也是如此。成员间的沟通与联络、领导下达的指令等等，会由于各种原因而“失真”，正如录音机、传真机也不能保证百分百地把原来的讯号完整地传送到目的地一样，公司中的“联络网”出现“失真”并不鲜见。员工们很可能出于自我保护的心理或者不愿承担责任，而不会完整地把上级的命令贯彻下去。对于自己的工作，也只要求比前一次稍微好一点即可。在这种情况下，领导当然不可能完全了解员工的真实情况了。
而且，企业的管理层越多，员工进行一项工作时，需请示的人也就越多。那样，就难免会出现类似“仅仅为了监督锅炉操作就分出了四个管理层级”或者“为了购买一台电脑就需要17个人签字表示同意”这样的可笑错误。
所以，要想获得最佳的经营效果，就必须将隔层拆除。组织的层级越少，联络及沟通的次数变少了，“失真”的情况也就可以避免了，效率也就会逐渐提高了。
正如韦尔奇所说：“减少管理层可以促进沟通，它把控制的权力和责任物归原主——交还给业务部门。管理层的减少有两大好处：首先，通过清除最庞大的高层机构，我们建立了一种行为榜样，用来指导全公司如何变得轻盈灵敏。其次，可以鉴别出哪些管理人员并不认同我们的价值观——如坦白、面对现实、灵巧敏捷——这么做使得那些消极抵抗者一一曝光。”
通用电气在发展壮大后，企业的机构也越来越庞大，官僚作风盛行，人浮于事。韦尔奇上任后，进行了大刀阔斧的裁撤，通用电气的管理阶层从29层削减到6层。被剔除掉的都是中级经理人——为管事而管事的人。对此，韦尔奇深有体会：“在你层层上报的时候，谷仓早就烧毁了，而你还需要上报更多的管理层……管理层越多越糟。现在，就是抛弃那些毫无意义的东西的时候。如果德里那边想要什么东西，他们会发传真给我。”就像那个“口耳相传”的游戏一样，参加的人数越少，最后的答案也就越正确。
在治理通用电气严重的官僚主义多年之后，韦尔奇依旧确信这种组织形式的好处：“当我们清除了那些过多的层级后，挡在我们之间的隔阂突然间消失了。这时，我们发现自己是如此靠近事情的真相。多一个管理层级，就多一层麻烦。”
20世纪60年代中期，德国大众汽车公司在不断的发展过程中，组织结构变得越来越累赘。这种负担使得公司变得臃肿不堪，行动迟缓，最终导致公司陷入高额亏损境地，甚至走向了崩溃的边缘。直到经营管理专家斯米克尔执掌公司帅印，这一危局才得以扭转。
斯米克尔上任后采取的第一项措施，就是精简公司各级领导班子和人员，“消除那些因循守旧、争权夺利、不干实事、提不出建议的领导和人员”。公司臃肿的领导层得到了削减，公司职员也从11。2万人减少到9。3万人。中间环节的减少以及复杂化的破除，使得政令畅通，工作效率大幅度提高，有力地支持了其他改革措施的顺利实施。斯米克尔还力图改变人们的思维观念，提倡简单、单纯的行事风格，蔑视官僚作风，为公司塑造了一种以简单为中心的文化氛围。改变取得了重大成功，1975年年底公司扭亏为盈，1976年赢利就跃升到10亿马克。
企业，若不想因为肢体庞大而影响效率，那么最有效的办法就是摈弃多余的管理，使组织扁平化。当企业规模扩大时，最有效的办法是增加管理幅度，减少管理层级，而不是一味增加管理层效。当管理层次减少而管理幅度增加时，金字塔状的组织形式就会被压成扁平状。组织的扁平化最直接的效果，就是能有效地控制成本和提高管理效率，此外，还使沟通的速度明显加快。
第二部分把大公司当作小杂货店打理（1）
企业要想在这个竞争日趋激烈的世界中生存，就必须停止像大公司那样行动和思考问题，而应该精简机构、增加灵活性，像小公司一样行事。企业必须想办法把大公司的雄厚实力、丰富资源、巨大影响力同小公司的发展欲望、灵活性、精神和激情结合起来。
杰克·韦尔奇认为，要想在庞大的躯体内安装小公司的灵魂，像小公司那样快速地反应和灵活地行动，首先必须把大公司所具有的复杂机构简单化。“简单化的信息传递得更快，简单化的设计更容易为市场所接受，简单化的层次设计可以使决策更快。这样我们便会在庞大的通用身上看到具有能量、富有激情的领导，和像小公司那样的紧迫感。”
在不断增大的组织内部有着无数的制度和规则，它们直接或者间接地约束着人们的行动，从而使庞大的组织得以像一部机器一样运转。然而，尽管制度和规则对企业的制度化和规范化起到了不可忽视的重要作用，但过细的制度同时也使人们被越来越多的琐事包围，越来越远离事实真相。人们不能果断地做出决策，因为无法得到真实的信息；人们不能采用最有效的方法解决难题，因为必须遵照制度规定；人们不能快速地行动，因为还需要层层请示，得到批准。过度的制度化使得企业变得僵化和臃肿，就像一个穿着水泥靴子跑步的人，不但速度缓慢，而且不够灵活。
而小企业则恰恰相反，人们很难在一个生命力旺盛的小企业中找出哪怕一个“复杂”的环节。它们不会乱作一团，总是简单而不拘形式。每个人都充满工作热情，都有充分的自主权。讨论时总是简单、直接、充满热情，没有大公司那种被术语所淹没的备忘录、虚张声势的反应，以及对下属意见的不屑一顾的态度。所有的人都接触市场，都了解顾客的需求，同时也明了这种需求的发展趋势。它们有强烈的危机意识，有快速行动的欲望，因此它们总能灵活地面对现实。用一句话来概括就是：小公司是简单的，这种简单使它们获得了生存和发展的机会。
尽管大公司也有自己的优势，比如资金雄厚、永不满足等等。但这并不表明大企业不需要快速、简单和灵活。相反，如果大企业可以做到这一点的话，往往就会更具竞争力，获得更大的发展。
戴尔公司成立的时间并不是太长，但它却是一个名副其实的“大企业”。2003年戴尔公司的营业额达435亿美元，位列《财富》500强的48位。2004年5月，戴尔公司又荣登全球电脑市场占有率第一的宝座
