大败笔-第26章
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招商作为一种营销手段，是与企业（产品）当前的市场目标、营销模式以及企业当前资源和能力状况相适应的，如果脱离企业现实基础，忽视企业基础管理工作的扎实开展，为招商而招商，无异于舍本逐末、拔苗助长。
选择最佳时机
近年来，随着竞争的进一步加剧，中国内衣市场呈现出一个怪相：市场运作周期大大提前，内衣招商从每年的九十月份提前至五六月份，甚至大部分保暖内衣厂商也在此期间大打招商战，尽早争夺经销商和市场资源。内衣市场大战不仅是产品战、广告战，也演绎成时间战、招商战。
好的时机是成功的一半，而娅尔丽７月底筹备招商，９月６日召开招商大会，从时机上来说已经错过了黄金招商季节，而经销商资源是有限的，所以娅尔丽在一定程度上是拾遗补漏，在夹缝中求生存。并且，渠道资源也是有限的，同一个商场不可能时刻保留位置和柜台。这个问题在后期的执行过程中暴露无遗：一些已经签约其他产品的经销商，对娅尔丽的选择会更挑剔，增加了谈判和合作的难度；而一些签约经销商，由于比其他品牌上市晚，在建商场专柜过程中比较被动。这也是相当一部分新兴企业和中小企业的通病，前期为了节约成本，在不专业和准备不充分的情况下盲目行动，仓促上阵，到头来既浪费资源，又贻误市场机会。
坚持乘胜追击
商场如战场，一鼓作气，再而衰，三而竭。
招商会后，策划公司曾为娅尔丽提出乘胜追击的两个思路：一是总结前期的市场优势和作战成果，在《中国经营报》跟踪一期广告，既影响没参加招商会的经销商，又能为观望中的经销商树立信心；二是主动出击，与中国服装协会联手，率先发起中国美体行业的圆桌会议，邀请行业代表和媒体记者进行公开的辩论和听证，再次树立行业创新变革先行者的市场地位。巧合的是，两周后婷美要在北京再次召开新品招商说明会，这是天赐良机。然而，招商会结束后，娅尔丽未能聚拢人气，乘胜追击，而是判断失误，过早放松，陷入了一种复杂而矛盾的焦虑和被动等待中，以至于丧失大量的机会。
开完招商会，万里长征刚刚走完第一步。对市场而言，一系列的经销商跟踪回访、打款上货和市场管理工作一个也不能少，这是“９９度＋１度”的关系，有不少企业在这上面跌跟头。很多时候，经销商也是感性的，企业往往一念之差，失之交臂。
第四部分 凯马特：商海巨轮的沉没第29节 明星产品为何胎死腹中
中国许多产品并非死于竞争，也非死于资源不足，而是死于自杀。管理不善和企业凝聚力不足成为两种最流行的自杀方式。
一个实力公司选择了一个朝阳产业，外聘了一个专业团队，信誓旦旦地要做行业巨人。该公司产品未下线代理商就开始打现款预订代理权。这样一个“门未开已先红”的公司，本来前途一片光明；但几十个外聘精英突然集体辞职，该公司险些胎死腹中。这是为什么呢？
中夹缝里找到金钥匙
唐公司是山东的一家民营企业，成立于上世纪８０年代，主业是大豆油脂加工。大唐公司借助改革春风，曾经取得了不俗的业绩，在当地和行业内小有名气。但进入２１世纪后，缺乏品牌的大唐公司面临国内外植物油知名企业双重夹击，利润不断下降。如果不寻找新项目突出重围，等待大唐公司的将会是被无情的市场蚕食。大唐公司董事长刘军痛定思痛，决定采用提高产品附加值战略和品牌战略使企业走出困境。
大豆异黄酮是一种从大豆豆粕里提取的纯天然植物雌激素（下文简称雌激素），属于大豆油脂加工的辅产品，具有延缓衰老、改善更年期症状等疗效，风靡欧美市场多年。２００２年底国家统计局预测：２００３年雌激素类等四大类产品将成为下一轮保健品市场的热点。２００２年，实力雄厚的成都中科生物公司开始涉足大豆异黄酮产业，其代表产品——中科天雌素在全国各大媒体广告铺天盖地、招商工作如火如荼。保健品行内专家预测：２００３年是“植物雌激素年”。在《销售与市场》等权威营销媒体上，呈现出国内多个植物雌激素产品同时招商的火暴场面。在国家政府不断加大保健品监管力度的现况下，许多企业尚未取得卫生部批号就铤而走险进军全国市场，可见该行业的火暴。在深圳、广州等特大城市植物雌激素产品进入市场当年，就跻身保健品销量十大排行榜。国内许多保健品专家预测，未来３～５年内大豆异黄酮将成为保健品行业的新金矿。
面对保健品行业的巨额利润诱惑，眼看中科生物等企业快速发展，刘军董事长决定立即投资大豆异黄酮，涉足保健品行业。他的战略规划是通过第一个拳头产品——大豆异黄酮保健品来树立品牌，然后采用品牌延伸策略，把大唐公司建成大豆生物科技集团。大唐公司具有很强的大豆异黄酮制造能力。当时国内几个畅销的大豆异黄酮品牌原料都来自大唐公司。
１９万换回广告“垃圾片”
对中科天雌素等竞争对手的飞速成长，眼看竞争对手从自己手中低价采购，简单包装后高价销售，刘军再也坐不住了，必须立即打出自己的品牌！刘军是一个雷厉风行的实干家。说干就干！
２００２年９月，刘军亲自挂帅成立全资子公司——Ｚ保健品公司，全权大面负责大豆异黄酮的营销。没有销售人员，在青岛最著名的写字楼设立全国营销中心，大规模招聘销售精英；没有保健品批号，预订河南某著名制药厂正在审批的批号转让权。由于刘军以前从没有保健品制造和销售的经验，所以在筹备过程中遇到各种预想不到的难题，但这丝毫减弱不了刘军董事长的高涨热情。
２００２年９月，刘军与某知名制药企业大区经理李山简短沟通后，李山匆匆出任Ｚ保健品公司总经理。李山孤军奋战，一手制定产品上市计划，一手匆忙招聘人才。竞争对手天雌素的广告越来越凶猛，董事长的催促声也越来越密集。在人员不齐的情况下，李山不得不亲自负责市场调查、包装设计、广告制作、制定管理制度……包装设计基本搞定后，董事长再次敦促广告片拍摄工作。李山精通销售管理工作，对于ＣＦ广告创意和拍摄几乎是门外汉，在没找到合适的市场总监之前，他只有霸王硬上弓。在经过几个公司的比较后，李山与董事长等人讨论，最终同意ＣＦ广告片交给天津某广告公司制作。２００２年１１月底，为体现对外聘人员的充分信任，刘军故意安排李山独自携余款到天津广告公司取回制作完毕的广告片。等李山把广告片带回公司时，顿时大唐公司“炸了锅”。１９万元，换回的是一个广告“垃圾片”。从全公司的人惋惜的表情上，我们看到了刘军急于求成结下的苦果。
许多董事长在与外聘空降兵合作初期，为显示自己用人的大度，往往过度放权，从不监督外聘精英，结果导致期望越高失望越大。再说，招聘的人员即便是管理高手，也未必是全才。没有一个好的团队做支持，再高的高手也往往孤掌难鸣。急于求成，往往导致拔苗助长、事与愿违。急于求成的结果是合作出现裂缝。合作初期心理裂缝一旦出现，双方的下一步合作就会显得异常尴尬。
盲目扩张又损百万
山在工作出现严重失误后，及时亡羊补牢——招聘优秀专业人才。因为看好该行业的美好前景，许多有抱负的优秀职业经理人不惜辞去了以前的工作。许多来自汇仁药业、修正药业、傅山药业等知名集团的优秀职业经理人走到大唐集团。他们相信，有大唐集团丰厚的资金实力做背景，有李山这样优秀的经理人率队，一定能从蓬勃发展的朝阳产业获得丰厚的个人回报。
李刘军亲自主抓的保健品批号审批本来预计于２００２年年底正式取得，因此２００２年１２月，刚刚招聘不到一个月的省级经理在经过简短培训后，连产品都没看到，就匆忙奔赴全国各地筹建省级办事处。这样一个没有经过磨合甚至大家都还未真正熟悉的团队，在董事长的催促下，就摇身一变成了各地的“诸侯”。可怕的是大唐公司招聘的财务人员时时不能到岗，实际上新聘的省经理在千里之外没有人监管，就成了断了线的风筝。董事长的急于求成的决策为以后管理出现问题埋下了隐患。
由于李山总经理进入公司的第一脚没有踢好，刘军董事长开始对李山能力产生怀疑。因此，当李山和后来上任的市场总监等人在市场网络建设上提出“先试点后扩张”的模式时，刘军认为这是李山无能、不自信的表现。刘军执意要按照他“３个月铺开全国市场”的大思路运作。一个毫无消费品运作经验的公司，一群刚刚组建的临时团队，一个还不十分清楚具体疗效的产品，在如此状况下，市场运作暗藏许多难以预料的变数，市场网络迅速扩张的结果将使公司成为“短命英雄”。亿利干草良咽等产品由于盲目扩张，导致许多资源无法与超速扩张相匹配，结果用巨额广告费换来昙花一现。中国许多血淋淋的失败案例，证明盲目扩张是危险的。李山深知“短命英雄”式网络建设的弊病，因此为降低盲目扩张带来的损失，在后来的实际建设时采取了与董事长观点中和的方法，即：在全国先选择了八个省会级容易启动的城市设立省级办事处，但前期每个省级办事处只负责开发一到两个城市，局部试点成功后再迅速铺开全省。但３个月后，部分办事处接到董事长通知，“为集中精力做好试点工作，暂时撤回已经开设的办事处”。这是董事长在咨询了多位专家后的转折。庆幸的是董事长及时掉头，损失不大；不幸的是因为决策失误，近百万元的先期投资白白浪费。刘军后来一次次类似的武断决策，不但使其遭受了巨大经济损失，而且使他的威信一次次降低，进而影响了外聘员工对母公司的信心。
由于前期产品策划和招商策划做得比较成功，２００３年初，在产品下线前就拿到了一个２０万元的大订单，许多地区的代理商开始预定地区代理权。万事俱备，只欠批号，但一直等到春节批号也没等到，大家只有在失望中继续等３个月（原卫生部保健品批号每季度审批一次）。在等待中，全体外聘人员逐渐地了解了大唐公司，大家热情高涨的事业心开始降温。刘军董事长是大唐公司和Ｚ保健品公司的“一枝笔”，连大唐公司购买办公用品和Ｚ公司发工资这样的小事都要由他亲自签字。由于刘军事务繁杂，因此上报的文件迟迟得不到答复就成了家常便饭，这很大程度上影响了一线销售人员的积极性。
董事长作为一个企业的法人代表，未必需要精通行业运作。中国许多外行领导内行的企业取得了巨大成功，比如：华润啤酒的成功。可怕的是，董事长“越权”代替职业经理人进行专业决策，这样的决策风险代价太大，也没有充分发挥好职业经理人应有的作用。中国许多民营企业家创业期间，依靠拍脑门式决策，加上自己的
