创业:向解放军学习-第25章
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如果一个企业长期听不到不同的声音、反对的意见，就有必要去挖掘和提升内部“鲶鱼型”员工，或通过从外界招聘方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的个体，引导其直接与原有企业员工产生良性冲突。
10次大裁军
10次大裁军：“减法”做强“家底”
华为集团是一个非常具有竞争力的企业。任正非曾直接写文章批评内部机构臃肿的现象：市场部机关是无能的。每天的纸片如雪花一样飞啊，每天都向办事处要报表，今天要这个报表，明天要那个报表，这是无能的机关干部。从明天开始，市场部把多余的干部组成一个数据库小组，所有数据只能向这个小组要，不能向办事处要。庞大的机关一定要消肿。
庙小一点，方丈减几个，和尚少一点，机关的改革就是这样。总的原则是我们一定要压缩机关。当我们公司组织体系和流程体系建设起来的时候，就不要这么多的高级别干部，方丈就少了。如果一层一层都减少一批干部，我们的成本就下降很快。信息越来越发达，管理的层次就越来越少，维持这些层级管理的官员就会越来越少，成本就下降了。
组织成长的另一个问题是体制膨胀，这几乎是所有组织面临的共同问题。为解决这个矛盾，解放军有个永远的话题：精兵简政、精简整编。
解放军用“精兵简政、精简整编”的方式淘汰不适应甚至是落后的组织编制、人员，通过调整整合，充实新鲜血液，使部队保持战斗力。建国后的50多年中，解放军经历了10次大裁军：
1950年6月，解放军进行第一次大裁军。当时新中国刚刚成立，人民解放军总兵员550万人，“小米加步枪”的步兵是我军的主体，空军、海军和陆军特种兵几乎是空白。1950年6月，经中央军委批准，确定分期分批复员和转业百万余人。后因抗美援朝战争爆发，精简工作停止，根据战争需要又进行了扩军。到1951年10月，军队总人数增加到627万人，是我军历史上兵力最多的时期。
1952年1月，我军进行第二次大裁军。总部和各机关以及国防军步兵部队人数减少，军兵种部队和院校人数扩大，其中还有95万人地方部队改编为公安部队，全军总定额保持在300万人左右。
1953年8月，我军进行第三次大裁军。全军总兵力精简233％，其中陆军部队精简比例最大。
1957年1月，我军进行第四次大裁军。到1958年底，全军成建制地集体转业或移交地方的有1个军部、46个师、30余所院校。精简最多的还是步兵部队，全军总人数与新中国成立时相比，精简了61％。
1975年底，我军进行第五次大裁军。“文革”期间，部队组织编制混乱，比例失调，机构臃肿，干部严重超编。裁军中，精简最多的是工程兵、铁道兵。到1976年，全军总人数比1975年减少136％。
1980年，我军进行第六次大裁军。当年3月，中央军委决定，军队再次进行精简整编，大力精简机关，压缩非战斗人员和保障部队，将一部分部队移交地方。
1982年9月，我军进行第七次大裁军。51万余人的铁道兵和1978年1月成立的基建工程兵，集体转业到铁道部和原配属的国家各部委或所在省、自治区、直辖市，部分部队转到武警部队。从此，铁道兵和基建工程兵两个兵种在我军序列中消失。
1985年6月，我军进行第八次大裁军。中央军委决定裁减军队员额100万人。这次裁军使我军实现了由数量规模型向质量效能型、由人力密集型向科技密集型的转变。
1997年9月，我军进行第九次大裁军。中央军委决定裁军50万人。
2003年9月1日，时任中央军委主席的江泽民宣布，2005年前，我军再裁减员额20万，由此拉开了第十次裁军的序幕。
与几次裁军相同步，陆军航空兵部队、电子对抗部队、海军舰载机部队等新兵种，以及预备役部队相继成立，解放军向着精兵、合成、高效的方向迈出坚实步伐。
现代企业管理经过100余年的发展，大型企业越来越多，企业规模也越来越大，那么在管理经营方面就临着新的挑战，即“精干的总部”和“浓缩式的经营”。“精干的总部”就是使企业总部缩小化并充满活力；“浓缩式的经营”就是重构企业的经营机制。总之，都是为了顺应市场变化而彻底强化企业的领导体制和经营体制。
哈佛商学院助理教授唐纳·萨尔在最近总结的由“成功模式”到“行动惯性”的企业成败规律中特别指出：外部环境发生急剧的变化时，昔日的成功模式可能成为今日的桎梏。商场中适者生存，只有因时而变，企业才能持久成功。成功企业往往有一种致命的惯性，越成功的企业惯性越大。这一理论有助于中国企业发现那些阻碍成长的因素，并作出有效的变革。中国正在经历转型，企业界尤其如此，而中国快速变化的商业环境使得这种变革非常迫切。
解放军之所以具有极高的作战效率，善于放弃是原因之一。在实战中，解放军的一个重要战略就是“放弃局部战场”。这种策略在解放军几次重大作战中都有鲜明的体现。在战争指导上，决定战争胜负的主要的和首要的问题，在于对全局和各阶段的关系关照得好或关照得不好。只有“懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西”。解放军善于突出各个局部在战争全局的地位，因而从夺取局部的优势和胜利，发展到夺取全局的优势和胜利。
企业在成长过程中，首先面临的是由小变大的问题。没有一定规模，没有一定实力，就不可能是一个有影响的企业，所以，大多数企业开始都是用“加法”的方式把企业做起来。但企业由大变强，就需要调整企业的产业和组织结构，可以说，企业由大变强，再通过“强”变得更大，则是靠“减法”。
万科起家是靠“加法”，最红火的时期大约是在1992年前后。第一，万科在深圳房地产业折腾了几年，总觉得施展不开，此时适逢全国放开的形势，于是万科成了深资北上的领头羊；第二，万科通过1991年6月第一次增资扩股以及1993年4月发行B股，筹集到好几个亿资金，手里有钱了，自然是穷则居家，富则上路；第三，作为上市公司，万科也面对着股民要求业绩的压力。在1992年前后大约两年的时间里，王石一改往日“坐山虎”的形象，以“下山虎”的姿态奔走于全国各地，跑遍了大半个中国，一是推广股份制，二是找地。当时，万科成立了股份制改造小组，到处动员人家改制上市。“乐此不疲的布道者”有两点考虑：一是作为深市“老五家”之一，万科认为股份制必须成全国之势，才能成事；二是只要你愿意搞，万科就免费提供方案，当然也愿意成为发起股东。前前后后，万科共参股30多家企业，总投资13亿元。北京最早上市的几家企业，几乎都有万科的股份。
1993年后，逐渐成熟起来的万科开始收缩战线，做起了“减法”：
第一，在涉足的多个领域中，1993年，万科提出以房地产为主业，从而改变了过去的摊子平铺、主业不突出的局面；
第二，在房地产的经营品种上，1994年，万科提出以城市中档民居为主业，从而改变了过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法；
第三，在房地产的投资地域上，1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市；
第四，在股权投资上，从1994年起，万科对在全国30多家企业持有的股份，开始分期转让。
万科从1984年成立，到1993年的10年间，从一个单一的摄像器材贸易商，发展到经营进出口、零售、房地产、投资、影视、广告、饮料等13大类，参股30多家企业，战线一度广布38个城市的综合经营商。对于大多数企业来说，加法是容易的，因为在中国经济的大发展中，机会是非常多的，换句话说，诱惑是非常多的。但在1992年底，万科却走上了“减法”之路。正是这种“先加后减”，使万科成为中国房地产业的龙头老大。
佛教中有个词汇叫“舍得”。“有所不为才能有所为”是个浅显的道理。在电影《南征北战》中有句台词：要舍得打烂坛坛罐罐。和平年代，背点坛坛罐罐没事，顶多是走慢点。战争时期，前有阻截，后有追兵，那些坛坛罐罐就会要了你的命。
战略就是放弃，是世界上杰出企业成功经验的总结。美国著名企业战略管理学家迈克尔·波特在《什么是战略》一书中明确提出：战略的实质其实就是确定什么可以不做。
优秀的企业知道应该放弃什么。
第十一章：成绩是总结出来的
1950年，一位沉寂多年、几乎被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被日本占领军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”30年，终于修成正果，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。1960年，日本天皇授予戴明“神圣财富”勋章。重要的是，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国从此戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。
让组织天天进步
1950年，一位沉寂多年、几乎被遗忘的美国企业管理学家戴明博士被日本占领军司令麦克阿瑟将军举荐给了日本企业界，向日本企业家传授企业管理的“福音”。这个在本国不太受重视的管理学家在日本潜心“传道、授业、解惑”30年，终于修成正果，被日本松下、索尼以及本田等众多企业和企业家奉为管理神明。1960年，日本天皇授予戴明“神圣财富”勋章。重要的是，日本这个一无资源、二无市场、三无创新技术的小国从此戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国，“日本制造”震惊世界。
20世纪80年代，美国企业竞争力受到来自日本的严重挑战，企业竞争力处于危机之中。美国人举国上下都在自问：“为什么日本人行而我们不行？”为解开答案，美国人找到了戴明。
1980年，戴明博士已经80高龄。美国人问戴明，你究竟教给日本人什么“秘诀”，使日本的制造业如此快速崛起？
戴明说：“也没有什么，我告诉日本人，每天进步1％。”
我们有许多企业总是强调“权谋”，其实世界上优秀的企业重点强调的是“认真”。日本企业为什么能把质量做到世界一流，很大程度上是因为日本接受了质量大师戴明的一个观点：
质量不是靠检验出来的，而是靠从源头抓起。
儒家经典《论语》中有一段话：“汤之盘铭曰：‘苟日新，日日新，又日新。’”老子在《道德经》中说：“合抱之木生于毫末，九层之台起于累土，千里之行始于足下。”毛泽东说：“好好学习，天天向上。”
