长大的鞋子-第17章
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艘槐丁衷谝丫涤械钡厥谐�19％的份额，排在第二位。2001年，派尔公司销售收入达1700万美元。
派尔饭店经营汉堡包、热狗、碎肉火腿包、鸡肉、法式油炸卷，以及软饮料、早餐饼干、乡村汉堡、香肠、果汁等。这些打着花彩结、起着传奇式菜名的菜单，让人难以忘却。为了区别于其他快餐竞争对手，派尔公司将自己的目标定位于有竞争性的价格，持续性的质量，快速上菜，热情好客以及无差错。其主要客户为居住在派尔餐馆附近五公里范围左右的居民，其中近三分之二是女性。
派尔公司是获得波得里奇国家质量奖的第一家餐饮企业。
□卓越业务流程
无论在组织层面还是在运作层面，派尔公司的每一项活动都有相应流程。从新产品投入到招聘决定、服务流程的设计、工作体系的建立，无一不从客户满意的角度进行考虑。
派尔的“业务卓越流程”是公司进行流程整合的关键要素，即确保每一过程中客户的要求。在两位执行总裁和17位店长的领导下，“业务卓越流程”横跨所有的操作层面，从战略策划（每年更新，平移后两年的时段）到在线质量控制，每一个操作流程，包括持续改进流程及产品投放流程，都互相连接起来，某个流程产生的数据也直接或间接地传达到别的流程。
标杆学习是整个业务卓越流程的支柱，经理们始终是标杆学习的候选者，他们当中每一位都需列出潜在对手的指标。对于高层管理层而言，标杆学习会产生非常有意义的竞争力对比、取得更高绩效的实践行动操作方法以及新的组织大方向目标。对于整个组织来说，标杆学习的结果是一个时常敲响的警钟，告诉员工绩效要不断的改进和提高。
派尔公司尽心尽力地追求有用的数据，因为数据是合理计划和科学决策基础。客户、员工、供应商的反馈，是所有流程的中心点。在派尔公司，信息以量化形式正式或非正式地加以收集整理。例如：派尔公司的流程负责人/操作员，必须将工作日之中的部分时间投入到“视察周边的市场”这一工作，即应用于同员工和客户的交谈上，倾听他们关于分店如何才能做得更好，工作如何改进的意见、建议。流程负责人／操作员还定期在饭店周围方圆五公里范围内上门走访，征求用户的需求、意见及其满意的程度，对事先设计好的问卷调查答案作记录、编辑，在分店层及总部进行事后分析。
流程负责人／操作员还维护着公司联络日记。他们每天记录所取得的有关销售、成本、客户、员工、产品、服务、设备及供应商改进提高的意见。这些日记每周被分送到公司的高层总裁手中，总裁们疏理每个条目，从中挖掘改进的机会，并做月度的管理评审，以评估组织和业务的结果。
在所有的层面——流程、班组、分店及整个业务层，数据都在系统化地加以采集。公司的企业资源计划系统（ERP）是一个关键工具，它生成分店级和全公司范围的关于销售、用户特征、产品结构组成、理想的食品、材料成本、周转率的统计。这些数据支持着公司日常的运营决策，也用于更新派尔公司的平衡计分卡中核心绩效的测量值，并紧紧地直接与业务驱动要素相关联：质量、服务、清洁、价值、人员和速度。
经理们时常检查所收集数据的价值，并且聘用外部统计专家评估信息的分类、应用情况及收集方法是否恰当。
□“积极能动”的员工队伍
派尔公司的目标是，提供“最快、最亲善、最准确的随时可得的服务”。然而，实现这一目标确实是一大挑战，特别是在餐饮行业中，每年员工的离职率高达200％。派尔公司在降低一线生产和服务员工离职率方面的努力，做得非常成功。这些员工的年龄在16到32岁之间，是最富于变动性的年龄，公司将他们有效地转化为竞争优势。
自1995年起．派尔公司的离职率从近200％降到2000年的127％，目前仍然在持续下降。相对比之下，派尔最大的竞争者在2000年的水平是离职率为300％。自1998年起，派尔公司每工作小时的销售额提高了六美元。
依赖于标杆学习的帮助及其在公司的进一步拓展，派尔公司的培训流程支持着操作层和业务层的绩效改进，流程负责人／操作员及助理经理对员工的培训负主要责任。公司使用“四步法”模式，即展示、行动、评估、再实践，使在每一个特定岗位上的员工必须在拿到工作许可证书之前，百分之百地达到规定的能力。
派尔最基本的并且面对全体员工的培训，包括有效倾听的强化训练、分店内的流程、职业健康和安全，通过计算机化培训及动画、卡通与一对一的师徒传递方式，将企业文化传递到所有部门中的每一位新员工。实践证明，跨部门培训在保证所有分店层面的员工完全理解全部的产品、服务流程以及质量标准上，是极其有效的。
派尔公司真正认识到，大多第一线的员工都是初次参加工作，而管理层认为帮助这些员工发展今后工作所需的知识和技能，是管理者的职责。这种理念，加上有竞争性薪酬激励制度，使派尔公司成为高中学生和大专学生向往的工作单位。依赖于实施统计控制和优秀招聘体系，派尔公司赢得了自己的声誉；与此同时，有效的招聘手段使经理们能够将客户满意、工作成绩与应聘人应具备的特长联系在一起，从而有效地加以辨识。
□以用户为中心的改进
客户满意，包括食品质量、服务和订餐的准确性，派尔公司的水平远远高于其主要的竞争对手。例如，客户对派尔服务质量的评分在2001年平均为95。8分（100分为满分），而其最大的竞争对手是84。1分。
自1995年开始，派尔公司订餐交货速度提高了30％多，从31秒降低到20秒，比其最主要的竞争对手要高近四倍。而且，派尔的服务差错率非常低，平均每2000份定单中小于1个差错。公司正努力瞄准于每5000份定单中少于1个差错的目标。另外，派尔公司在全美市场及田纳西州健康抽查中，持续保持着最高分。
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派尔公司的标杆指标
●2001年，客户的质量评分平均是95。8，而最大的竞争对手为84。1。
●派尔公司的餐食订单速度自1995以来提高了30％多，从31秒降低到20秒，相比较，其竞争对手则从73秒增加到76秒。
●即使在当前餐饮、酒店业销售和收入持续下滑的今天，派尔公司的销售仍持续增长。
●派尔公司的“业务卓越流程”理念，贯穿于整个业务运营中。从战略策划、在线控制到每一个操作流程中，派尔的持续改进和产品设计都相互关联着，生成的数据直接或间接地传送到其他流程。
在业务流程标杆中，一种重要的分析方法就是成本动因（Cost Driver）分析。这种方法由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算（ABC）而来，在美国、加拿大的许多先进制造企业得以成功应用，结果发现，这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息（如各项业务流程的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等），为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。
成本动因分析业务流程动因和资源动因分析。业务流程动因是指业务流程贡献于最终产品的方式与原因，如购货业务流程动因是发送购货单数量。可通过分析业务流程动因与最终产出的联系，来判断业务流程的增值性：为生产最终产品所必须的且不可替代的业务流程或为最终产品提供独特价值的业务流程为增值业务流程，反之，则为非增值业务流程。一般企业的购货、加工、装配等均为增值业务流程，而大部分的仓储、搬运、检验，以及供、产、销环节的等待与延误等，由于并未增加产出价值，为非增值业务流程，应减少直至消除，以使产品成本在保证产出价值的前提下为最小。
资源动因是指资源被各业务流程消耗的方式和原因。它是把资源成本分配到业务流程的基本依据。如购货业务流程的资源动因是从事这一活动的职工人数。对资源动因的分析，有利于反映和改进业务流程效率（业务流程量／资源费用）。在确定业务流程效率高低时，可将本企业的业务流程与同行业类似业务流程进行标杆比较，然后通过资源动因的分析与控制，寻求提高业务流程效率的有效途径，尤其应注意分析与控制在总成本中占有重大比例或比例正在逐步增长的价值活动的资源动因。如可通过减少业务流程人数、降低业务流程时间、提高设备利用率等措施来减少资源消耗，提高业务流程效率，降低产品成本。
第一部分 鞋样第25节 运营模式标杆（1）
在标杆管理中，除了财务措施和质量措施以外，一些公司强调以客户为中心，构建以市场为核心的组织，并且建立了客户关系管理体系；有些公司选择了发展核心竞争力，或者进行企业流程重建；还有一些公司重点强调战略性人力资源管理。财务、质量、客户、核心能力、流程、人力资源以及制度这几个方面中的每一个方面都很重要，并且都可以在公司的价值创造过程中发挥重要的作用，但是每一个方面又仅仅代表了管理活动及过程中的一个方面或一个构成，管理过程必须实现持续整体最优。仅仅强调管理过程中的某一个方面，很有可能鼓励次优化，只能实现公司的局部最优而妨碍公司实现总体最优的目标。因此，公司必须用一种全面的观点来代替任何具体的、短视的衡量尺度，使整体战略居于标杆管理体系的核心地位。
这种对整个公司资源配置、运营模式建立标杆指标，进行变革模式就是运营模式标杆。在我们的《轻资产运营》与《轻是美好的》的两书中，我们从各个角度论述了运营模式对创新企业经营与建立竞争优势的重要性，表3－2列出了运营模式与传统战略理论的不同：表3－2 基于运营模式的战略理论与传统战略理论的差异
战略要素 传统战略逻辑 运营模式战略
产业假设 认为产业条件是固定的 认为产业条件是可以改变的
战略重心 企业应该建立其竞争优势，目标即在于赢得竞争 竞争并非其存在的标杆，企业应该追求价值量上的飞跃以便主控市场
客户 通过市场细分及客户定制来维持及扩充其客户群，同时企业应注重客户价值的差异 以全体消费大众的利益为目标，并且愿意牺牲部分客户的利益；注重客户价值的共同性
资产及能力 公司应会运用杠杆原理运作其现有的资产及能力 公司不会受限于目前已经有的资产能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何整合资源
产品与服务项目 产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化 价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次�
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