奔跑的蜈蚣-第4章
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表。我们平时上级要求下级企业某些经营成果数据要达到多少多少也是这样，只不过这张表是国家对国有企业每年进行的考核，这就是考核指标，也指明了考核方向。国家财政部还颁布了《2002年企业效绩评价标准值》，把各行业各类企业统计的结果数据全部列出来，作为对企业经营成果的比较参考资料。”
表3…3企业效绩评价指标体系
“哇，真没想到国家对企业也有考核，而且还明确制订了这么详细的考核指标。”林经理感叹道。
第三章模糊判断，谁都拿不准
“你说不能但评个人判断，要进行科学的考核，我也想对员工好好进行考核，给他们一个公正的说法。我用了几种考核方法，但觉得还不是一样需要判断，也没什么标准嘛。”周总说，“前两月我从其他企业找了一份考核表，今天带过来叫你们评评，是我判断好还是这个考核表考得好。你们看，它不过是将我的判断稍微细分了一下，也是评判断给分，给什么分有依据吗？”
表3…4 XXX考核表（部分，例）
“虽然用这张表考核，员工可以大体知道他的不足和缺点，有助于他改善工作，并且增加了列举事实，但还是凭一个人看到的、感觉到的在给分。在这种情况下哪有什么科学，所以我也没有采用。”周总继续说。
“的确，我们公司以前也类似这样，只不过评比的项目比这多。”林经理说，“我就认为这是考核者凭当时的感觉在给分，而这种感觉是随当时他的心情和对员工的印象，时间和心情变了分数可能也就不一样。这一点还真得到了证实。有一次一个员工的考核表不见了，我要求他的主管给他重填一张，当拿回他新填的表后，我又找到原来的表了。两张表一对比，竟然有四分之一的部分打分不一样。我当时以为可能是这位领导糊涂，后来的一次试验更说明这个问题。一次考核前，我想对部门经理进行培训，统一考核标准。我给他们每人发了一个模拟员工的资料，请他们打分，结果也是各打各的，根本统一不起来。这说明判断的考核方法不科学，经不起验证。”
第三章模糊判断，谁都拿不准
“不要老板判断，那你用什么方法考核员工？”
“我们单位有考核，但也做得不好，我拿了一张考核表，按照前面黄博士的说法，这应该是行为固定考核法的一种考核量表。”
表3…5 XXX岗位考核表（简写，部分，例）
“这个表做得很好，考核的点位都找到了，对谁都可能考，是公平的，就应该这样考核。”
“看起来它是一个很好的考核量表，将正负评价法、减点评价法、行为固定考核法等方法的结合起来。但我们用了一段时间后，慢慢发现它也存在一些问题。
“首先是每个岗位做这样一个固定的考核量表有一定难度，要求这个岗位的工作相对固定，要求对该岗位了解得透彻；二是你得找出岗位要求的工作和工作结果的各个方面，但你无法找全。你要是仔细挖掘，可以找到很多考核点，这样我们做考核表的成本就太高了，而工作一变，考核表的内容也得变；第三，这些重要的工作要素找到后，要通过权重表示他们的重要程度。但每个人优缺点技能是不一样的，有的工作对某个人来说很好做，但另一个人却总也做不好，而且这样的情况很多，显得考核对员工个性的弱点关注得不够；第四，考核表中有些内容也是需要判断的，像工作主动、达到要求呀，都有弹性的成份，可能最终考核分都趋于一致或都很高，但实际工作并非很出色；第五，它固定了考核内容，从而也就抹杀了工作中的创新、改善、进步。”
“哇，这种方法本来我觉得已经够好的了，叫你这么一说还真是有问题，那还有什么方法呀？”
第三章指标数字化，想说爱你不容易
林经理说：“还有一种是设计各种指标，用指标的结果来判断工作，进行考核。我也拿来了几张考核表，你们看，这是设备部的考核表。”
表3…6 XX公司设备部月度考核表
小唐一看，感觉挺好，说：“嘿，用指标考核就应该能把问题把握得比较准了吧。”
林经理道：“这个表看起来指标很多，但实际应用你会发现它并不全面，一些未包括进去的工作就可能会出问题；另外，这些指标也不好打分，因为指标不可能完全量化，对于不可量化的指标，你要判断何时扣1分，何时扣2分、3分，不能凭当时的感觉，否则你的评判就不准、不稳定，没有纵横可比性；对可量化的指标，不同分数区段的工作所付出的努力是不一样的，想认真就会搞得很复杂；评分标准也不是那么容易制订的。还有本身这些指标也不好找，这是一个找得比较多指标的例子，就这还有很多地方需要再斟酌呢。”
大柱说：“哎哟，这种考核指标的方法也不好使用啊。”
“是的，原来我们没用的时候，曾听说它多么多么好，可真正用时碰到问题了，人又说我们指标制订得不对，与被考核部门没有很好地沟通等等。我问了一些采用这方法的人力资源部经理，他们感觉和我一样，这说明我们还没有找到合适的考核方法。”
“指标法的确存在很多问题。过去我们对一个企业或一个老总的绩效评价都是用财务指标，毕竟这是最直观的，可以对比和感觉得到的，但在实际工作中就会碰到一些致命的问题。”马小姐说道，“我们公司是专业生产木皮和装饰板的企业，大家看家具、装修用的木板，它们表面漂亮的木纹都是将各种各样原木切成非常薄的木皮贴上去的。我们公司有三个厂同时生产木皮和装饰板，木皮可用于贴在购来的三夹板上做成装饰板卖，也可直接卖给家具厂做家具的贴面。因为是三个厂，就有了可比性。公司在制订年度计划与考核指标时，基本上是从财务方面考虑的，而且这样也可以让三个厂竞争比较。今年我们有个厂帐面利润很好，但是却快要倒闭了，最后老板不得不将它与另两个厂合并。”马小姐介绍说。
“利润很好，却要倒闭了？”林经理不解的问。
“对，你听我解释。这个厂的厂长是个年青人，头脑很活，上半年厂子的生产形势也很好，热火朝天的，产量很高，但销售跟不上来。厂长眼看经营目标难完成，就加大了销售力度。你们知道从原木上切下的木皮会有各种花色品种和大小，这决定了木皮的价值。不同规格和花色的木皮的价值是随市场需求而变化的，一旦市场不需要这种木皮了，它可能就根本卖不出去。
“我们这个厂长根据市场把好销的木皮全销了，不好销的就堆在库房里。好销的木皮利润很好，从帐面上反映有收入和利润，而不好销的木皮只是记着制造成本和待摊费用。在别的厂还只是略有盈余时，这个厂的利润已经很高了。把好的木皮全卖了，可那些库存木皮可能永远都卖不出，它们始终挂在帐面上，可以说完全是无效资产，没有任何意义。所以当这个厂运转不动时，它还有帐面利润1500万元。老板这时才知道财务数据的危害，不得不将这个厂合并。”
蔡顾问说：“马小姐这个案例讲得非常好，还有很多考核方法中存在具体问题，我们以后再慢慢讨论。现在时间不多了，我们来总结一下。”
第三章绩效考评方法大全
前面黄博士将50多种绩效方法都找出来了，大部分方法我们平时都在用却叫不上名，这里我们把它们进行归纳总结：
对个人的绩效评估可划分为下列四类：
观察印象法。指对某人工作行为过程进行观察，根据观察者所留下的印象，与观察者
大脑中自我认定的工作行为标准进行比较，得出评估结论。如上级领导对下级员工的口头评价，向周围同事口头征寻被调查者的评价等。这种方法在简单绩效评估时经常使用，特别在传统的企业中。
德能勤绩法。指对一个人的工作过程和结果从思想品德、工作能力、勤奋程度、工作成果等方面依次与有一定针对性的标准进行比较，得出各个方面的评估结果，然后再进行综合的方法。这种方法在对管理人员进行评价时经常使用。
绩效要素法。指对工作的过程步骤、组成部分、结果表现，工作者针对该工作的行为活动、绩效支持和保证因素等各个方面进行分解，用分解的要素作为考核内容的绩效考核方法。
目标指标法。指对被评估者评估期的工作行为、工作结果预先设立要达到的标准或评估指标；待评估期末，依此评估达到标准的程度或达到的指标值，得出评估结果的方法。典型的目标指标法是目标管理考核法，事先制订工作任务的目标，中间参入过程管理，最后看结果达到与否。
至于述职法、关键事件法等等，均可为这四种方法的组合。
我们明确一下概念，指标是某方面考核内容的单位刻度，也同化为考核的某个方向；目标是工作要达到的点位，是一个指标上的数值；就好比指标是尺子，目标是尺子上的某一点。
对组织的绩效评估可划分为下列四类：
全面总结法。指一个组织对其在评估期内各方面的工作进行系统的回顾与评述，列出分类进步、成绩、不足、改进措施和下一期的工作计划，最后得到上级管理者或上级组织对该总结认可的评估方法。
目标任务法。指依据事先设定的目标标准或被上级组织认可的指标，对一个组织在评估期内主要工作任务的成果进行评估的组织评估方法。
财务指标法。指依照事先设定的收入、利润、投资收益率等财务指标，对一个组织的业绩进行评估，评判各项财务指标达到的程度的评估方法。
综合指标法。指对一个组织的业绩评估依据事先设定的多项指标，评判各项指标达到程度的评估方法。
个人绩效评估与组织绩效评估各种方法的应用对比见下表：
表3…7评估方法优缺点比较表
各种组织的要求不同、其评估技术的成熟度不同，以上方法均有采用。
第三章绩效考评中绩效的含义
绩效评估发展中产生的各种评估方法，均有其产生的条件和应用的环境，它们表达了各自的对“绩效”的理解和特定的含义。下表展示各种方法中隐含的“绩效”含义。
表3…8不同绩效评估方法中“绩效”的含义
各种绩效含义作用不同，对工作的影响也有差异。
表3…9常见绩效评估中的“绩效“的含义及其影响作用
第三章这才是我们真正需要的绩效考评方法
1。既全面，又重点
考核必须对工作的方方面面都要照顾到，还得重点突出，使需要做好的工作内容突显出来。
2。既客观，又主观
考核既
